項目管理（第4版）

 第1章　現(xiàn)代項目管理
什么是項目
項目生命周期
項目經(jīng)理
項目管理的重要性
當代項目管理——一種整合的方法
項目和戰(zhàn)略計劃的整合
實際項目管理過程中的整合
總　結(jié)
案例　生活中的一天

第2章　組織戰(zhàn)略和項目選擇
戰(zhàn)略管理過程：綜述
戰(zhàn)略管理過程的四種活動
對有效的項目組合管理系統(tǒng)的需求
問題1：實施缺口
問題2：組織政治
問題3：資源沖突和多重任務(wù)
項目組合管理系統(tǒng)
項目分類
非財務(wù)標準
應(yīng)用選擇模型
項目建議書的來源和征求
建議書的排序和項目選擇
項目組合系統(tǒng)的管理
平衡風險組合和項目類型
總　結(jié)
案例　赫克托游戲公司

第3章　組織：結(jié)構(gòu)與文化
項目管理結(jié)構(gòu)
在職能型組織中組織項目
用專業(yè)團隊組織項目
用矩陣形式組織項目
不同的矩陣形式
什么是正確的項目管理結(jié)構(gòu)
基于組織的考慮
基于項目的考慮
組織文化
什么是組織文化
識別文化特點
組織文化對組織項目的意義
總　結(jié)
案例　M&M會計公司
案例　奧立安系統(tǒng)（A）
案例　奧立安系統(tǒng)（B）

第4章　項目定義
第一步：定義項目范圍
使用項目范圍檢查表
第二步：建立項目優(yōu)先級
第三步：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)
WBS中的主要分組
WBS如何幫助項目經(jīng)理
WBS的建立
第四步：整合WBS和組織
第五步：為信息系統(tǒng)對WBS進行編碼
過程分解結(jié)構(gòu)
責任矩陣
項目溝通計劃
總　結(jié)
案例　曼聯(lián)足球俱樂部

第5章　估算項目時間和成本
影響估算質(zhì)量的因素
時間、成本與資源估算指南
自上而下估算與自下而上估算
估算項目時間和成本的方法
估算項目時間和成本的自上而下方法
估算項目時間和成本的自下而上方法
混合方法：分段估算
細節(jié)層次
成本類別
完善估算
建立估算數(shù)據(jù)庫
總　結(jié)
案例　夏普打印機公司

第6章　制定項目計劃
建立項目網(wǎng)絡(luò)
從工作包到網(wǎng)絡(luò)
構(gòu)造項目網(wǎng)絡(luò)
術(shù)　語
兩種方法
建立項目網(wǎng)絡(luò)要遵循的基本原則
節(jié)點活動法基本原理
網(wǎng)絡(luò)計算過程
順推——最早時間
逆推——最遲時間
時差（或浮動）的確定
自由時差（浮動）
使用順推和逆推過程的信息
活動的細節(jié)層次
實踐考慮
網(wǎng)絡(luò)邏輯錯誤
活動編號
使用計算機建立網(wǎng)絡(luò)
日歷日期
共同開始和多項目3
更接近現(xiàn)實的擴展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
階梯化
滯后的使用
使用滯后關(guān)系的一個例子——順推和逆推過程
吊床活動
總　結(jié)
案例　先進能源技術(shù)公司數(shù)據(jù)中心的遷移
案例　格林代爾棒球場項目

第7章　風險管理
風險管理過程
第一步：風險識別
第二步：風險評估
概率分析
第三步：風險應(yīng)對
降低風險
規(guī)避風險
轉(zhuǎn)移風險
分擔風險
保留風險
應(yīng)變計劃
技術(shù)風險
進度風險
成本風險
資金風險
應(yīng)急基金與時間緩沖
預(yù)算儲備
管理儲備
時間緩沖
第四步：風險應(yīng)對的控制
變更控制管理
總　結(jié)
案例　阿拉斯加假蠅釣魚探險
案例　銀琴建筑公司
案例　山峰公司的局域網(wǎng)項目
案例　國際資本公司（A）

第8章　資源和成本進度計劃
資源進度計劃問題概述
資源約束的類型
進度計劃問題的分類
資源分配方法
假　設(shè)
時間受限型項目：平衡資源需求
資源受限型項目
計算機演示資源受限的進度計劃
資源受限進度計劃的影響
分斷活動
資源進度計劃的好處
分派項目工作
多項目資源進度計劃
運用資源進度計劃建立項目費用基線
為何需要時間分段預(yù)算基線
創(chuàng)建時間分段預(yù)算
總　結(jié)
案例　強力履帶股份有限公司

第9章　縮短項目時間
縮短項目時間的理由
加速完成項目的措施
資源不受限時的措施
資源受限時的措施
項目成本—時間圖
項目成本的解釋
構(gòu)建項目成本—時間圖
確定要縮短的活動
簡化的例子
實踐考慮
使用項目成本—時間圖
壓縮時間
線性假設(shè)
再談選擇要壓縮的活動
時間壓縮的決策和敏感度
當成本比時間更重要時
總　結(jié)
案例　國際資本公司（B）
案例　韋氏世界帆船賽
案例　“夜鶯”項目（A）
案例　“夜鶯”項目（B）

第10章　領(lǐng)導(dǎo)力：成為一名高效的項目經(jīng)理
管理項目與領(lǐng)導(dǎo)項目的比較
管理項目利益相關(guān)者
類似通貨的影響力
與任務(wù)相關(guān)的通貨
與職位相關(guān)的通貨
與激勵相關(guān)的通貨
與關(guān)系相關(guān)的通貨
與個人相關(guān)的通貨
社會網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
描繪依賴關(guān)系
走動式管理（MBWA）
管理與上級的關(guān)系
以身作則地領(lǐng)導(dǎo)
道德與項目管理
建立信任關(guān)系：施加影響的關(guān)鍵
高效項目經(jīng)理的品質(zhì)
總　結(jié)
案例　西部海洋學會
案例　湯姆·布雷
案例　賽耳柏洛斯公司

第11章　管理項目團隊
團隊發(fā)展五階段模型
影響團隊發(fā)展的環(huán)境因素
建立高績效的項目團隊
招聘項目成員
召開項目會議
確立團隊身份
創(chuàng)建共同的愿景
管理項目獎勵系統(tǒng)
協(xié)調(diào)決策制定過程
管理項目團隊中的沖突
喚起項目團隊活力
管理虛擬項目團隊
項目團隊缺陷
群體盲思
規(guī)避官僚主義綜合癥
團隊精神變成了團隊狂熱
本地化
總　結(jié)
案例　克茲內(nèi)辦公設(shè)備公司
案例　Ajax項目
案例　富蘭克林設(shè)備有限公司

第12章　外包：跨組織關(guān)系管理
項目工作外包
項目工作外包的最佳實踐
定義明確的需求和過程
廣泛的培訓和團隊建設(shè)活動
完善的沖突管理過程
經(jīng)常審查和更新狀態(tài)
必要時在共同地點合作
公平且?guī)в屑畹暮贤?
長期外包關(guān)系
談判藝術(shù)
對事不對人
集中在利益而不是立場上
找到雙贏的選擇方案
盡可能使用客觀標準
同無理取鬧的人相處
對客戶關(guān)系管理的一個注解
總　結(jié)
案例　會計軟件安裝項目
案例　黃金潮電子公司談判練習

第13章　進度和績效的衡量與評價
項目監(jiān)控信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
項目控制過程
監(jiān)控時間績效
掙值成本/進度系統(tǒng)的開發(fā)
哪些成本包含在基準線中
偏差分析方法
建立狀態(tài)報告：一個虛擬例子
假　設(shè)
制定基準線
準備一份項目狀況報告
進度監(jiān)控指標
績效指標
完工百分比指標
技術(shù)績效衡量
項目成本/進度系統(tǒng)軟件
其他掙值原則
預(yù)測最終項目成本
其他控制事項
范圍偏離
基準線改變
數(shù)據(jù)采集的成本和問題
總　結(jié)
案例　掃描儀項目

第14章　項目審計與收尾
項目審計
項目審計程序
項目審計指南
第1步：啟動及人員配備
第2步：數(shù)據(jù)搜集和分析
第3步：審計報告
項目收尾
項目收尾的情況
項目提前結(jié)束或繼續(xù)的標志
項目收尾的決策
項目收尾過程
對項目團隊、成員和項目經(jīng)理的評價
團隊評價
團隊成員個人和項目經(jīng)理評價
業(yè)績評審
總　結(jié)
案例　最大赫茲項目

第15章　國際項目
環(huán)境因素
法律/政治
安　全
地理因素
經(jīng)濟因素
基礎(chǔ)設(shè)施
文　化
項目地點選擇
跨文化的考慮：近一步考察
調(diào)　整
在墨西哥工作
在法國工作
在沙特阿拉伯工作
在中國工作
在美國工作
在不同文化中的工作小結(jié)
文化沖擊
處理文化沖擊
國際項目的人員選擇和培訓
總　結(jié)
案例　AMEX，匈牙利

第16章　項目監(jiān)管
項目監(jiān)管
項目監(jiān)管對項目經(jīng)理的重要性
組合項目管理
階段關(guān)卡方法
組織項目管理成熟度
從長遠觀點評估項目選擇的有效性：平衡計分卡模型
沒有解決的問題
項目管理的職業(yè)道路
職業(yè)道路
臨時任務(wù)
尋求職業(yè)發(fā)展
專業(yè)培訓和認證
表現(xiàn)自己
導(dǎo)　師
關(guān)鍵項目的成功
總　結(jié)
案例　不要告訴我你已經(jīng)做了什么，告訴我你將要做什么 481