第1章 環(huán)境：為員工營造適宜的工作環(huán)境
美國福特公司為獲得人才而收購公司
喬布斯根據員工特點合理安排職位
本田將權力充分下放給有能力的人
微軟營造創(chuàng)新的工作環(huán)境和氣氛
華盛頓大學用風光來吸引和留住人才
3M公司容忍員工的失敗嘗試
摩托羅拉公司尊重每一位員工
361°公司努力營造一種家庭氛圍
沃爾瑪將每個員工都視為合伙人
BP公司為員工提供安全、健康的工作環(huán)境
惠普公司與眾不同的開放式管理
宜家家居讓每個人都充滿樂趣地工作
菲利普斯把員工的利益放在首位
聯想集團積極構建學習型組織
保羅·蓋帝用“情”籠絡人心
松下電器公司與員工同甘共苦
第2章 機制：完善激勵機制，健全管理規(guī)則
美國西南航空公司的激勵制度
IBM構建全方位高激勵水平的薪酬制度
某公司因缺乏有效的獎懲機制導致考勤混亂
某公司因有懲無獎的激勵機制引發(fā)員工不滿
海爾集團三工并存的管理方式
某銷售公司因激勵不公激起的矛盾
某公司因加薪不合理引發(fā)的風波
上海貝爾用員工希望的方式去激勵員工
某公司因缺乏彈性的福利管理引發(fā)怨言
某軟件公司設計的彈性福利計劃
某公司巧用精神激勵法助公司渡難關
微軟用股權激勵法吸引并留住人才
NCO公司的保質、保量激勵機制
西門子將薪資與業(yè)績掛鉤作激勵
殼牌獨具特色的員工儲蓄投資計劃
海爾推行獎罰相結合的激勵措施
第3章 目標：讓員工看到希望，他才會盡力奔跑
松下電器公司250年的遠景規(guī)劃
齊瓦勃為自己的目標而努力奮斗
亨利·福特為自己樹立一個高目標
山田本一以目標分解法完成馬拉松比賽
摩托羅拉為團隊設置挑戰(zhàn)性的目標
從猴子取食實驗看目標制定
查德威克因看不到成功的希望而放棄挑戰(zhàn)
松下電器堅持“上下同欲者勝”的理念
一次離目標越來越遠的科考之旅
聯邦快遞公司讓員工明確企業(yè)發(fā)展目標
摩托羅拉公司堅持不斷追求卓越
某企業(yè)因目標不明確而引發(fā)的問題
從摸高試驗看目標對人的激勵作用
某公司設置的一項極具誘惑力的目標
第4章 責任：強化責任意識，提高執(zhí)行能力
從懶螞蟻實驗看分工與合作的重要性
F1賽車維修站的分工與協作管理
海爾集團明確的衛(wèi)生責任分工
希爾頓飯店中的三重補位服務
史特萊堅決不做“不該做的表率”
丙吉對“管與不管”的責任界定
杰克·法里斯欣然接受工作的全部
蘇珊“干一行愛一行”的責任意識
西點軍校的行為準則：沒有任何借口
福特汽車公司辭退推卸責任的員工
華為集團對新員工責任意識的培訓
卡莉·費奧莉娜不論何事都認真做
某超市絕不為自己的過錯推卸責任
某公司倡導員工勇于承擔責任
第5章 考核：實施科學考核，保障激勵的有效性
某公司績效指標導向設計發(fā)生的偏差
某公司貪多求全的績效考核指標設計
某公司一味追求量化的考核指標設計
Dataflex公司的“適度”考核標準
某企業(yè)因考核指標內涵爭議而難于管理
某企業(yè)因績效目標過于剛性而引發(fā)的問題
某企業(yè)因考核措施不合理而激勵不力
從登門檻效應的實驗看提升員工績效
華為公司做好執(zhí)行過程的督導與管理
通用電氣公司強調考核要有利于員工成長
法約爾及時反饋員工的表現狀況
通用電氣公司對員工績效結果的反饋
第6章 時機：做到賞不逾時，罰不遷列
某牙膏廠及時兌現對員工的獎勵
寶馬汽車適時對銷售人員進行激勵
惠普公司設計獨特的“金香蕉獎”
某軟件公司設計的階段性激勵方案
韋爾奇在任務失敗時獎勵表現出色的員工
艾柯卡在員工受挫時及時給予鼓勵
從破窗實驗看員工獎懲管理
玫琳凱·艾施時刻為員工做好榜樣
玫琳凱隨時表揚自己的員工
松下幸之助及時指正員工的錯誤
第7章 獎勵：員工做了什么，就獎勵什么
康寧公司財務狀況不佳也要獎勵優(yōu)秀員工
保羅·蓋帝讓員工看得見工作回報
王永慶用提高待遇激勵員工
某企業(yè)技巧性地為員工發(fā)放獎金
玫琳凱重獎有重大貢獻的員工
通用電氣公司給有能力者提供對應的報酬
某公司忽視邊際效應的失敗激勵
華為集團向優(yōu)秀員工傾斜的薪資設計
福特汽車公司以高薪鼓勵高效率
韋爾奇兼顧個人表現與團隊貢獻設置的獎勵
某公司因獎勵措施不明導致員工猜疑
某網絡公司及時調整員工的薪資待遇
諾基亞為員工提供有競爭力的薪酬
愛立信將獎金與員工業(yè)務目標接軌
奔馳公司用員工持股方式分享利潤
沃爾瑪與員工分享企業(yè)發(fā)展成果
第8章 懲罰：善于發(fā)現問題，敢于實施懲罰
某幼兒園因懲罰不力而使問題惡化
某公司為有效懲罰而作出機制變更
柳傳志帶頭執(zhí)行公司的獎懲措施
戴胄堅持“一視同仁”地執(zhí)法
新加坡地鐵重罰違反規(guī)則的人
康佳對違反規(guī)章制度者予以嚴懲
某公司對過失者的崗位調離懲罰
松下幸之助寬嚴得宜的人員管理方式
卡耐基巧妙批評出錯的秘書
盛田昭夫以“鮮花療法”動人心
新英格蘭通用電器公司推行積極的懲罰措施
梅考克辭退違反公司規(guī)章制度的員工
松下幸之助責備之后不忘安撫員工
維特施加植物園用獎勵代替懲罰
第9章 競爭：營造競爭氛圍，讓企業(yè)充滿活力
王永慶午餐匯報引來的壓力管理
寶潔公司的內部品牌競爭機制
漢堡王立標桿人物激勵員工
本田公司妙用鯰魚效應激發(fā)團隊活力
微軟態(tài)度謙虛地向競爭對手學習
查理·斯瓦伯對員工競爭意識的引導
百事可樂與可口可樂之間的良性競爭
麥卡米克公司用危機激發(fā)員工的潛能
微軟與SUN公司在競爭中聯手合作
某企業(yè)巧用方法讓員工主動開展競爭
SUN公司在內部設計自我淘汰機制
倫納德奶制品公司以競爭對手為學習對象
通用電氣公司極力推崇活力曲線
西南航空公司反復強調創(chuàng)造集體事業(yè)
理查德·弗利向對手學習以自我強化
第10章 賞識：認可員工的價值，滿足其心理需求
因受到贊揚而忠于職守的清潔工
“賞識”激勵人才快速成長
恰科因關注細節(jié)管理而受到賞識
松下幸之助充分相信員工的能力
卡耐基積極尋找贊美的話題來激勵他人
比爾·蓋茨不拘一格選用人才
楊時齋巧妙運用他人的“短處”
盛田昭夫重用大賀典雄引領索尼發(fā)展
一句贊美改變卡耐基的一生
小女孩因受到陌生人的贊美而獲得成功
韋爾奇用便條鼓舞和鞭策員工
潘興的賞識使巴頓成為美軍著名統帥
第11章 發(fā)展：關注員工的成長，提供成長的平臺
法布里默默地支持下屬
海爾集團積極建立員工培訓機制
聯想集團員工的職業(yè)生涯設計
松下電器重視對產品創(chuàng)造者的教育
3M公司特別設定的15%規(guī)則
松下幸之助讓有能者盡情地自我發(fā)揮
韓國精密機械株式會社的一日廠長制
摩托羅拉公司以工作輪換制培養(yǎng)員工
IBM公司的工作豐富化實踐
杰克·韋爾奇積極幫助員工建立自信
麥當勞借快速晉升機制培養(yǎng)人才
西門子提供廣闊的事業(yè)發(fā)展空間
微軟集團通過晉升來留住優(yōu)秀員工
索尼公司借內部招聘提拔員工
某公司一次失敗的晉升決策
華為集團以全員導師制培養(yǎng)人才
第12章 授權：合理授權，培養(yǎng)員工的擔當精神
某飯店不合理的授權方案
甲骨文公司的內部有效授權機制
詹森維爾公司通過授權提升企業(yè)績效
北歐航空公司總裁找準合適的人授權
別具一格的授權效果評估
本田汽車根據員工的長處充分授權
戴爾電腦公司的雙主管制
授權過程缺少監(jiān)控的管理失效
福布斯給下屬絕對的自由
授權后的跟進指導管理
尤金·杜邦實施的絕對式管理
麥當勞信任員工并任其自由發(fā)揮
第13章 溝通：缺乏有效的溝通是造成問題的藩籬
松下幸之助的有效傾聽之道
某企業(yè)因缺乏有效溝通而使人才流失
松下幸之助的電話溝通管理術
霍桑工廠借談話讓員工發(fā)泄不滿
麥當勞借走動式管理強化員工溝通
迪斯尼公司組建內部溝通網絡
豪客比奇的勞動生產率會議制度
沃爾瑪的全方位溝通管理法
郭士納堅持與員工積極溝通
摩托羅拉的內部溝通系統設計
強生公司廣泛收集員工匿名意見
松下電器將員工視為企業(yè)主人翁
從林克萊特的采訪看反饋時機
福特公司的雇員參與計劃
松下幸之助將信息及時反饋給他人
通用電氣公司傾力打造溝通文化
玫琳凱的三明治式溝通方式
歐萊雅內部健全的溝通體系
參考文獻
鄂公網安備 42010302001612號 