柳傳志管理日志（全新修訂版）

序一 向柳傳志學什么/方興東
序二 向柳傳志學管理/雷軍
一月 愿景
愿景非常重要
真心相信你的愿景
高科技跨國公司的夢想
創(chuàng)辦走向世界的計算機產業(yè)
聯(lián)想要走AST走過的路
微機做不好公司沒退路
扛起民族產業(yè)的大旗
歷史像一本書
要做能讓自己長本事的事
目標是逼近愿景的前提條件之一
為振興高科技產業(yè)永存
率先圓夢世界500強
15年后把炮艇變成航空母艦
我們要成為一個世界性的品牌
成為中國企業(yè)的領頭羊
目標當高遠
20年只是一瞬間
國際化愿景
我們要為中國企業(yè)爭取好的座次表
聯(lián)想的四大貢獻
把紅旗插在民族工業(yè)的山峰上
相信愿景就能產生抵制投機的力量
聯(lián)想控股的愿景是多行業(yè)有國際影響力二月 外部環(huán)境和政策風險
感謝鄧小平
不在改革中犯錯誤
做企業(yè)好比孵小雞
保持內外部空氣濕潤
凡事需要拐大彎
寧可不做，不可做錯
高科技企業(yè)的四道關口
抱怨無濟于事
不行就要忍耐
把政策用足
為公司冒險值不值？
功勞是大家的，風險是個人的
政策受執(zhí)法者的影響很大
環(huán)境逼著你冒風險
改造局部小環(huán)境
樹大容易招風
認識環(huán)境因素在企業(yè)經營中的重要性
理想化要壞事情
在體制的框架和規(guī)則下做事
弘揚正氣，肩負責任三月 品牌&市場
搶在對手前降價
臺灣對大陸市場有很強的借鑒意義
浮躁會對品牌形成巨大沖擊
立項前把銷售渠道考慮清楚
團結一心躍龍門
不能一味死守
你來我往比壓著打要好
起名Legend最開始只是為了謀生
提升我們企業(yè)的整體形象
成為國際上的金字招牌
產品技術和一體化鏈條
品牌是信譽的長期積累
逐步形成品牌戰(zhàn)略
做代理還是為了自己做品牌
共同把餅做大
在與海外同行競合中成長
技術和錢的相互轉化
愛國不是一句口號
Think這個牌子對聯(lián)想幫助很大
把渠道當作自己人一起考慮
雙模式滿足不同客戶的需求四月 建班子
管理三要素
聯(lián)想為什么要建班子？
建班子的內涵
企業(yè)上規(guī)模后要靠班子領導
一把手要把企業(yè)利益放在第一位
一把手立意要高
一把手是把珍珠串起來的線
班子要形成對一把手的制約機制
如何解決無原則糾紛？
建班子時，以德為主
選善于總結和學習的人進班子
對重大問題有不同意見怎么辦？
事后總結是解決分歧的重要手段
通過提供舞臺進行精神激勵
班子議事要建立規(guī)則
精神激勵是1+1＞2的關鍵
規(guī)則能讓班子一體化
班子的整體素質怎么提高？
班子的決策制度
建立起班子的集體威信
用高額現(xiàn)金獎勵留住職業(yè)經理人
讓班子里每個人都覺得自己很重要五月 定戰(zhàn)略
懵著打還是瞄著打？
跳出此山中定戰(zhàn)略
什么是企業(yè)戰(zhàn)略？
立意高，才可能制定戰(zhàn)略
制定戰(zhàn)略的三個指導思想
不受做成一個產品成就一個公司的誘惑
企業(yè)家需要戰(zhàn)略實施和設計的雙重能力
如何具體實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？
戰(zhàn)略隨需而動
合理設立發(fā)展目標
企業(yè)制定目標的難點
龜兔賽跑和戰(zhàn)略路線制定
制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線
怎么實施戰(zhàn)略目標？
調整是達到目標的必經過程
制定戰(zhàn)略路線的時候要分析哪些方面？
戰(zhàn)略制定和實施中企劃的作用很大
戰(zhàn)略的謀與行
戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須步步緊逼
路線考慮清楚后做事要堅決
制定戰(zhàn)略的規(guī)范流程
戰(zhàn)略失敗多是執(zhí)行不到位六月 帶隊伍
好的企業(yè)就像一支軍隊
研究帶隊伍的規(guī)律
精神的力量
周而復始地進行隊伍建設
物質激勵是第一位的
激勵員工作中長遠考慮
講功勞也講苦勞
確立行動準則
入模子
發(fā)動機文化
調動骨干員工的積極性
分配制度的作用
責任心、上進心和事業(yè)心
事業(yè)心也存在雙向選擇的問題
產權能培養(yǎng)員工的事業(yè)心
主人心態(tài)
讓股權成為激勵奮斗的杠桿
練好本領才能攻無不克
制度除了執(zhí)行還要常宣傳
天條絕不可違
制度定下以后一定要做到
如何避免開會遲到現(xiàn)象？七月 交接班
發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)接班人是最根本的問題
康熙的問題
諸葛亮的失誤
進班子的都是公司精神的傳承者
讓老園丁有股份
這樣的年輕人我欣賞
賽馬中識別千里馬
給年輕人舞臺
同步的前提下自由發(fā)揮
領軍人物要具備事業(yè)心
領軍人物就是這個1
從縫鞋墊到做西服
職業(yè)經理人不適合做接班人
當主人都會睡不著覺
導演和制片人
從指令型到參與型
因人設事
接班人要承前啟后
輪崗是培養(yǎng)接班人的好方式
讓楊元慶成為聯(lián)想集團真正的主人
有平臺就有班可交八月 企業(yè)文化
企業(yè)文化是地基的一部分
員工利益和企業(yè)利益合為一體
規(guī)章不到的地方靠文化
企業(yè)文化是無聲的命令
求實進取，以人為本
誠信求實打造錚錚鐵骨
說到做到
弘揚進取精神
關系戶子女通過正常手續(xù)錄用后的管理
公司是我家
沒有家族的家族企業(yè)
經營企業(yè)靠王道
企業(yè)利益優(yōu)先下的親情文化
形成統(tǒng)一的管理理論
把式論
求實前提下的學習與創(chuàng)新
時代在變，文化不變
研究文化在公司內部的作用
想清楚再承諾
以人為本也須因人而異
企業(yè)文化包括價值觀和方法論
以身作則是傳遞核心價值觀的開始九月 CEO成功學
義無反顧
大企業(yè)家都是英雄主義者
企業(yè)家應該有向上走的欲望
強烈的自我價值實現(xiàn)
企業(yè)家得把企業(yè)當成自己的媽
謙和
有自知之明才能進步
站在人家角度去想問題
一眼看到底
善于總結才能成功
正直
追求誠信
管理好時間
學習不停，折騰不止
總結出來再接著往前做
加強學習能力
因勢利導才能帶來好運
嘗試去研究一下形勢
跳出畫面看畫
帥才得會統(tǒng)領全局
復盤的三點體會十月 國際化
1997年前后就想過國際化
聯(lián)想必須要走向國際化
做好為國際化埋單的準備
國際化第一步怎么走？
國際化決定還是走并購的路子
IBM出現(xiàn)得恰逢其時
站在遠處先把事情看清楚
設立總部的學問
如何避免員工流失？
管理基礎一致決定了業(yè)務整合的成敗
海歸是推動國際化并購的有生力量
兼并的前提是文化磨合
坦誠、尊重和妥協(xié)
高層磨合是磨合的關鍵
如何共享雙方的研發(fā)？
整合關鍵在于對業(yè)務的把控能力
聯(lián)想國際化要復制中國經驗
本土市場足以站穩(wěn)腳跟
中國企業(yè)國際化缺乏經驗和人才
民族企業(yè)要再定義
靠不停地『撥』克服國際化帶來的困難
要『走出去』得有自己的國際化隊伍
中國式跨國公司十一月 資本運作
聯(lián)想為什么要做聯(lián)想投資？
用投資來傳播聯(lián)想經驗
幫助投資企業(yè)做大做強
養(yǎng)『豬』還是養(yǎng)『兒子』？
什么樣的項目會成為戰(zhàn)略投資？
『事為先』就是先看項目和行業(yè)
『人為重』就是看領導班子的優(yōu)劣
企業(yè)在演戲，投資是讓人看戲
中國的市場環(huán)境適合PE發(fā)展
放虎歸山和如虎添翼
PE不僅僅是資金上的幫助
PE并購時如何與地方政府打交道？
并購盡可能不更換管理層
PE投資同樣有所為有所不為
『國退民進』意味著大機會
大家都愿意和我們打交道
本土PE在選和幫上有優(yōu)勢
做投資同樣強調團隊
從聯(lián)想投資到君聯(lián)投資
整體思路清晰后我們就開始擰螺絲
農業(yè)投資是聯(lián)想控股的主產業(yè)方向之一
聯(lián)想控股走的是先資本再產業(yè)的路徑十二月 社會責任
我們正處在歷史的轉折點
我們首先想到的是中國自己的富強
我們前面的路不是坦途
不只種好自己的一畝三分地
企業(yè)與國家的命運聯(lián)系在一起
不漠視那些成為『改革成本』的人
身體力行影響社會
建設比破壞更有價值
改革開放是大的系統(tǒng)工程
企業(yè)家不因被仇視而不平
企業(yè)首先要把自己的事情做好
蓋茨做慈善樹立起一個好的標桿
善待員工形成正反饋
策略性慈善活動
做公益也要有完整的實施計劃
聯(lián)想本可以將美國的雇員裁掉
企業(yè)家回報社會更多是看做了什么
實實在在做力所能及的事情
正在走向的社會就是好的社會
官商勾結容易造成投機性的行為
一人一票，萬劫不復
軟弱但不搖擺