人力資源管理（亞洲版 英文版·第2版）

前言
致謝
術(shù)語(yǔ)表
第一篇 導(dǎo)論
第1章 人力資源管理概述
1.1 工作中的人力資源管理
1.1.1 什么是管理
1.1.2 什么是人力資源管理
1.1.3 為什么人力資源管理對(duì)管理者至關(guān)重要
1.1.4 人力資源管理中的直線管理和職能管理
1.1.5 直線經(jīng)理的人力資源職責(zé)
1.1.6 人力資源經(jīng)理的職責(zé)
1.1.7 人力資源部門(mén)的規(guī)模
1.1.8 直線與職能人力資源管理功能的協(xié)調(diào)：實(shí)例
1.2 變化中的人力資源管理環(huán)境
1.2.1 全球化及其影響
1.2.2 技術(shù)進(jìn)步
1.2.3 工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)化
1.2.4 勞動(dòng)力人口結(jié)構(gòu)的變化
1.3 變化中的人力資源管理角色
1.3.1 什么是戰(zhàn)略規(guī)劃
1.3.2 什么是戰(zhàn)略人力資源管理
1.3.3 開(kāi)發(fā)高績(jī)效工作系統(tǒng)
1.3.4 人力資源活動(dòng)的外包
1.3.5 高績(jī)效工作系統(tǒng)
1.3.6 測(cè)量人力資源管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效
1.3.7 用人力資源計(jì)分卡管理
1.4 人力資源經(jīng)理的專業(yè)才能
1.5 人力資源管理與職業(yè)化
1.5.1 人力資源資格認(rèn)證
1.5.2 人力資源是一種職業(yè)嗎
1.5.3 專業(yè)協(xié)會(huì)
1.5.4 資格認(rèn)證與會(huì)員水平
1.5.5 人力資源專員的職業(yè)挑戰(zhàn)
1.6 人力資源與文化價(jià)值觀
1.6.1 孫子兵法
1.6.2 韓非子：獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰
1.6.3 人力資源與宗教價(jià)值觀
1.6.4 馬來(lái)西亞多元文化的勞動(dòng)力
1.6.5 民族價(jià)值觀
1.7 本書(shū)結(jié)構(gòu)框架
1.7.1 本書(shū)的基本主題
1.7.2 主題的相互關(guān)聯(lián)
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應(yīng)用你的HR技能：設(shè)立人力資源部門(mén)有必要嗎
體驗(yàn)HR：人力資源管理作為戰(zhàn)略伙伴
洗衣公司：連續(xù)案例
今日HR：亞太地區(qū)人力資源的主要專業(yè)協(xié)會(huì)
第2章 平等機(jī)會(huì)與法律
2.1 美國(guó)的平等就業(yè)機(jī)會(huì)法
民權(quán)法案
2.2 實(shí)際職業(yè)資格
2.3 多元化管理與平權(quán)行動(dòng)
2.3.1 多元化管理
2.3.2 平等就業(yè)機(jī)會(huì)與平權(quán)行動(dòng)
2.4 亞太地區(qū)的反就業(yè)歧視法
2.4.1 澳大利亞
2.4.2 中國(guó)香港特別行政區(qū)
2.4.3 印度尼西亞
2.4.4 日本
2.4.5 新加坡
2.4.6 韓國(guó)
2.4.7 對(duì)性騷擾的防護(hù)
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應(yīng)用你的HR技能：一則性別歧視案例
體驗(yàn)HR：62歲退休
洗衣公司：連續(xù)案例
今日HR：負(fù)責(zé)任的雇傭?qū)崉?wù)守則
今日HR：無(wú)年齡歧視的雇傭?qū)嵺`-一份商業(yè)指南
第3章 戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源計(jì)分卡
3.1 戰(zhàn)略管理流程
戰(zhàn)略管理的七個(gè)步驟
3.2 戰(zhàn)略類型
3.2.1 公司戰(zhàn)略
3.2.2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
3.2.3 職能戰(zhàn)略
3.3 人力資源管理在創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的作用
戰(zhàn)略人力資源管理
3.4 人力資源管理的戰(zhàn)略角色
3.4.1 戰(zhàn)略執(zhí)行角色
3.4.2 戰(zhàn)略制定角色
3.5 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的創(chuàng)建
3.5.1 高績(jī)效工作系統(tǒng)
3.5.2 測(cè)量人力資源的有效性
3.5.3 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人力資源政策與實(shí)踐
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應(yīng)用你的HR技能：西門(mén)子構(gòu)建的戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源系統(tǒng)
體驗(yàn)HR：為星巴克制定人力資源戰(zhàn)略
洗衣公司：連續(xù)案例
今日HR：應(yīng)用人力資源計(jì)分卡
視頻案例：第一篇
第二篇 招聘與配置
第4章 工作分析
4.1 工作分析的基本內(nèi)容
收集何種信息
4.2 工作分析信息的用途
4.2.1 招聘與甄選
4.2.2 薪酬
4.2.3 培訓(xùn)
4.2.4 績(jī)效評(píng)估
4.3 工作分析的步驟
4.4 收集工作分析信息的方法
4.4.1 訪談法
4.4.2 問(wèn)卷法
4.4.3 觀察法
4.4.4 現(xiàn)場(chǎng)工作日記法
4.5 工作說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)
4.5.1 工作界定
4.5.2 工作概述
4.5.3 工作關(guān)系
4.5.4 工作職責(zé)
4.5.5 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與工作條件
4.6 工作規(guī)范的撰寫(xiě)
4.6.1 基于判斷的工作規(guī)范
4.6.2 基于統(tǒng)計(jì)分析的工作規(guī)范
4.7 “無(wú)工作”時(shí)代的工作分析
4.7.1 從專業(yè)化到豐富化的工作
4.7.2 為什么管理者在企業(yè)“弱化工作”
4.7.3 扁平化組織
4.7.4 自我管理的工作團(tuán)隊(duì)
4.7.5 再造工程
4.7.6 以能為本的工作分析
4.7.7 什么是能力
4.7.8 采用能力分析的原因
4.7.9 怎樣撰寫(xiě)以能為本的工作說(shuō)明書(shū)
4.8 亞洲的自我管理團(tuán)隊(duì)
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應(yīng)用你的HR技能：臺(tái)風(fēng)艾麗斯
體驗(yàn)HR：教師的工作說(shuō)明書(shū)
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HR計(jì)分卡：戰(zhàn)略與結(jié)果-國(guó)際酒店
第5章 人力資源計(jì)劃與招聘
5.1 招聘與甄選流程
5.2 計(jì)劃與預(yù)測(cè)
5.3 人力資源需求的預(yù)測(cè)
5.3.1 趨勢(shì)分析
5.3.2 比率分析
5.3.3 散點(diǎn)圖分析
5.3.4 計(jì)算機(jī)預(yù)測(cè)
5.3.5 管理判斷
5.4 內(nèi)部候選人供給的預(yù)測(cè)
5.4.1 人工系統(tǒng)與配置圖
5.4.2 人員配置圖
5.4.3 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)
5.4.4 隱私問(wèn)題
5.5 外部候選人供給的預(yù)測(cè)
5.6 有效招聘
5.6.1 與公司的戰(zhàn)略一致
5.6.2 招聘篩選金字塔
5.7 內(nèi)部候選人的來(lái)源
5.7.1 發(fā)現(xiàn)內(nèi)部候選人
5.7.2 返聘
5.8 繼任計(jì)劃
5.9 外部候選人的來(lái)源
5.9.1 廣告
5.9.2 職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)
5.9.3 職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)的運(yùn)用
5.9.4 勞動(dòng)派遣與員工交替工作制
5.10 高級(jí)管理人員招聘
5.11 校園招聘
5.11.1 校園招聘的目的
5.11.2 實(shí)地考察
5.11.3 實(shí)習(xí)
5.12 員工推薦
5.13 隨機(jī)求職
5.14 在線招聘
一則有效的網(wǎng)頁(yè)廣告
5.15 求職申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)與應(yīng)用
求職申請(qǐng)表（以美國(guó)就業(yè)法為依據(jù)）
5.16 亞洲的招聘實(shí)踐
5.16.1 中國(guó)
5.16.2 中國(guó)香港特別行政區(qū)
5.16.3 印度尼西亞
5.16.4 馬來(lái)西亞
5.16.5 菲律賓
5.16.6 新加坡
5.16.7 韓國(guó)
5.16.8 泰國(guó)
5.16.9 越南
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體驗(yàn)HR：護(hù)士緊缺
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HR計(jì)分卡：戰(zhàn)略與結(jié)果-國(guó)際酒店
第6章 員工測(cè)試與甄選
6.1 員工測(cè)試與甄選
6.2 為什么審慎地甄選員工至關(guān)重要
避免隨意雇傭的措施
6.3 測(cè)試的基本概念
6.3.1 信度
6.3.2 效度
6.4 如何確保測(cè)試的有效性
6.5 測(cè)試類型
6.5.1 心智能力測(cè)試
6.5.2 體能測(cè)試
6.5.3 性格與興趣的測(cè)量
6.5.4 興趣量表
6.5.5 成就測(cè)試
6.5.6 工作樣本
6.6 管理評(píng)估中心
6.7 小型職業(yè)培訓(xùn)和評(píng)價(jià)方法
6.8 其他甄選方法
6.8.1 背景調(diào)查與推薦信審核
6.8.2 體檢
6.8.3 遵守移民法
6.9 亞洲的測(cè)試與甄選實(shí)踐
6.9.1 中國(guó)香港特別行政區(qū)
6.9.2 日本
6.9.3 馬來(lái)西亞
6.9.4 新加坡
6.9.5 韓國(guó)
6.9.6 泰國(guó)：比較美國(guó)、日本和泰國(guó)的公司
6.9.7 越南
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應(yīng)用你的HR技能：我們的游泳隊(duì)在哪里
體驗(yàn)HR：航空公司訂票員的測(cè)試
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HR計(jì)分卡：戰(zhàn)略與結(jié)果--國(guó)際酒店
第7章 面試候選人
7.1 面試基本特征
7.2 面試類型
結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試
7.3 面試管理
7.3.1 個(gè)人面試
7.3.2 順序面試
7.3.3 小組面試
7.3.4 電話面試
7.3.5 計(jì)算機(jī)輔助面試
7.3.6 面試有用嗎
7.4 面試中常犯的錯(cuò)誤
7.4.1 第一印象
7.4.2 不了解工作
7.4.3 候選人次序誤差
7.4.4 雇傭壓力
7.4.5 非語(yǔ)言行為印象
7.4.6 個(gè)人特征影響
7.4.7 面試官行為
7.5 設(shè)計(jì)與實(shí)施有效的面試
結(jié)構(gòu)化情境面試
7.6 如果更有效地引導(dǎo)面試
7.6.1 準(zhǔn)備面試
7.6.2 探究面試中的具體因素
7.6.3 通過(guò)計(jì)劃引導(dǎo)面試
7.6.4 人職匹配
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應(yīng)用你的HR技能：失控的面試
體驗(yàn)HR：你會(huì)雇用的最重要的員工
洗衣公司：連續(xù)案例
HR計(jì)分卡：戰(zhàn)略與結(jié)果-國(guó)際酒店
今日HR：求職者面試指南
視頻案例：第二篇
第三篇 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)
第8章 員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)
8.1 入職引導(dǎo)
8.2 培訓(xùn)流程
8.2.1 培訓(xùn)的五個(gè)步驟
8.2.2 培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和激勵(lì)
8.3 培訓(xùn)需求分析
8.4 培訓(xùn)方法
8.4.1 在職培訓(xùn)
8.4.2 學(xué)徒制培訓(xùn)
8.4.3 講座
8.4.4 程序化教學(xué)
8.4.5 視聽(tīng)化培訓(xùn)
8.4.6 模擬式培訓(xùn)
8.4.7 計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn)
8.4.8 遠(yuǎn)程與在線培訓(xùn)
8.4.9 電視教學(xué)
8.5 管理層開(kāi)發(fā)
8.5.1 繼任計(jì)劃
8.5.2 在職管理培訓(xùn)
8.5.3 脫產(chǎn)管理培訓(xùn)
8.6 組織開(kāi)發(fā)
8.6.1 人事程序應(yīng)用
8.6.2 技術(shù)結(jié)構(gòu)干預(yù)
8.6.3 人力資源管理應(yīng)用
8.6.4 戰(zhàn)略性組織開(kāi)發(fā)應(yīng)用
8.7 培訓(xùn)項(xiàng)目評(píng)價(jià)
8.7.1 方案設(shè)計(jì)
8.7.2 培訓(xùn)結(jié)果測(cè)量
8.8 亞洲的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)實(shí)踐
8.8.1 中國(guó)
8.8.2 中國(guó)香港特別行政區(qū)
8.8.3 印度
8.8.4 印度尼西亞
8.8.5 日本
8.8.6 馬來(lái)西亞
8.8.7 菲律賓
8.8.8 新加坡
8.8.9 韓國(guó)
8.8.10 中國(guó)臺(tái)灣
8.8.11 泰國(guó)
8.8.12 越南
8.9 區(qū)域管理組織
8.9.1 亞洲管理專業(yè)組織協(xié)會(huì)
8.9.2 東南亞高等教育機(jī)構(gòu)協(xié)會(huì)
8.9.3 東南亞管理研究生院院長(zhǎng)協(xié)會(huì)
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應(yīng)用你的HR技能：Apex門(mén)公司輪子的再創(chuàng)造
體驗(yàn)HR：讓航線預(yù)訂服務(wù)更友好
洗衣公司：連續(xù)案例
HR計(jì)分卡：戰(zhàn)略與結(jié)果-國(guó)際酒店
第9章 績(jī)效管理與評(píng)估
9.1 本章目的
9.2 績(jī)效管理與評(píng)估的基本概念
9.2.1 績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理的比較
9.2.2 設(shè)定員工目標(biāo)與工作標(biāo)準(zhǔn)
9.3 績(jī)效評(píng)估概述
9.3.1 主管人員在績(jī)效評(píng)估中的作用
9.3.2 人力資源在績(jī)效評(píng)估中的作用
9.4 績(jī)效評(píng)估的步驟
9.5 評(píng)估方法
9.5.1 圖尺度評(píng)價(jià)法
9.5.2 交替排序法
9.5.3 配對(duì)比較法
9.5.4 強(qiáng)制分步法
9.5.5 關(guān)鍵事件法
9.5.6 敘述性表格法
9.5.7 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法
9.6 目標(biāo)管理
9.6.1 目標(biāo)管理中的問(wèn)題
9.6.2 基于計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的績(jī)效評(píng)估
9.6.3 各種績(jī)效評(píng)估方法的綜合運(yùn)用
9.7 績(jī)效評(píng)估中的問(wèn)題及其解決方案
9.7.1 等級(jí)評(píng)價(jià)法的潛在問(wèn)題
9.7.2 如何避免問(wèn)題的發(fā)生
9.8 評(píng)估者
9.8.1 上級(jí)評(píng)價(jià)
9.8.2 同事評(píng)價(jià)
9.8.3 評(píng)價(jià)委員會(huì)
9.8.4 員工自評(píng)
9.8.5 上行評(píng)價(jià)
9.8.6 360度績(jī)效反饋
9.9 績(jī)效評(píng)估面談
9.9.1 績(jī)效面談?lì)愋?br />9.9.2 如何對(duì)待具有自我防御性心理的下屬
9.9.3 如何批評(píng)下屬
9.9.4 如何確保績(jī)效面談促進(jìn)績(jī)效
9.9.5 如何使用正式的書(shū)面警告
9.10 創(chuàng)建全面績(jī)效管理流程
9.11 亞洲的績(jī)效評(píng)估實(shí)踐
9.11.1 中國(guó)
9.11.2 中國(guó)香港特別行政區(qū)
9.11.3 新加坡
9.11.4 韓國(guó)
9.11.5 泰國(guó)
9.11.6 越南
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應(yīng)用你的HR技能：城市大學(xué)文秘人員的考評(píng)
體驗(yàn)HR：教授的分級(jí)
洗衣公司：連續(xù)案例
HR計(jì)分卡：戰(zhàn)略與結(jié)果-國(guó)際酒店
第10章 職業(yè)生涯管理
10.1 本章目的
10.2 職業(yè)生涯管理的基本概念
今日職業(yè)生涯
10.3 職業(yè)發(fā)展中的角色
10.4 創(chuàng)新的企業(yè)職業(yè)生涯措施
10.5 職業(yè)生涯管理
10.5.1 識(shí)別職業(yè)生涯階段
10.5.2 識(shí)別職業(yè)生涯導(dǎo)向
10.5.3 識(shí)別技能
10.5.4 識(shí)別職業(yè)錨
10.6 晉升與調(diào)動(dòng)管理
10.6.1 晉升決策
10.6.2 調(diào)動(dòng)處理
10.7 職業(yè)生涯管理與員工承諾
10.7.1 新心理契約
10.7.2 承諾導(dǎo)向的職業(yè)開(kāi)發(fā)
10.7.3 職業(yè)導(dǎo)向的評(píng)估
10.8 退休
10.9 儒家文化視角下的工作與職業(yè)
10.10 亞洲的職業(yè)生涯管理實(shí)踐
10.10.1 中國(guó)：領(lǐng)導(dǎo)行為與員工流失率
10.10.2 中國(guó)香港特別行政區(qū)經(jīng)理人的職業(yè)生涯
10.10.3 日本經(jīng)理人的職業(yè)生涯
10.10.4 中國(guó)臺(tái)灣經(jīng)理人的職業(yè)生涯
10.10.5 文化價(jià)值觀與職業(yè)生涯
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HR計(jì)分卡：戰(zhàn)略與結(jié)果-國(guó)際酒店
今日HR：撰寫(xiě)簡(jiǎn)歷
視頻案例：第三篇
第四篇 薪酬與福利
第11章 戰(zhàn)略性工資計(jì)劃
11.1 工資標(biāo)準(zhǔn)的確定
公司政策、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和薪酬
11.2 平等及其對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)的影響
11.2.1 平等的四種類型
11.2.2 平等問(wèn)題的處理
11.3 工資標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建
11.3.1 薪酬調(diào)查
11.3.2 職位評(píng)價(jià)
11.3.3 將類似的職位歸入同一工資等級(jí)
11.3.4 為每個(gè)工資等級(jí)定價(jià)-工資曲線
11.3.5 微調(diào)工資標(biāo)準(zhǔn)
11.4 管理與專業(yè)技術(shù)職位的定價(jià)
11.4.1 管理職位的薪酬
11.4.2 什么決定高級(jí)管理人員的工薪
11.4.3 對(duì)管理職位的評(píng)價(jià)
11.5 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬
11.6 基于能力的工資
11.6.1 什么是基于能力的工資
11.6.2 使用基于能力的工資的原因
11.6.3 基于能力的工資的實(shí)踐
11.6.4 基于能力的工資：優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)與結(jié)果
11.7 薪酬趨勢(shì)-寬帶薪酬為什么創(chuàng)建寬帶薪酬
11.8 政府工資指導(dǎo)
11.9 最低工資標(biāo)準(zhǔn)
11.9.1 中國(guó)
11.9.2 印度尼西亞
11.9.3 日本
11.9.4 老撾
11.9.5 菲律賓
11.9.6 新加坡
11.9.7 韓國(guó)
11.9.8 泰國(guó)
11.9.9 越南
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第12章 績(jī)效工資與財(cái)務(wù)激勵(lì)
12.1 本章目的
12.2 金錢(qián)與激勵(lì)
12.2.1 績(jī)效與工資
12.2.2 個(gè)體差異
12.2.3 心理需要與激勵(lì)
12.2.4 手段與獎(jiǎng)酬：弗魯姆的激勵(lì)理論
12.3 激勵(lì)計(jì)劃的類型
12.4 員工個(gè)人激勵(lì)與表彰方案
12.4.1 計(jì)件工資制
12.4.2 績(jī)效工資
12.4.3 基于表彰的獎(jiǎng)勵(lì)
12.5 銷(xiāo)售人員的薪酬計(jì)劃
12.5.1 固定工資計(jì)劃
12.5.2 傭金計(jì)劃
12.5.3 組合式計(jì)劃
12.5.4 設(shè)置銷(xiāo)售定額
12.6 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃
12.6.1 如何設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
12.6.2 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃
12.6.3 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)
12.7 組織范圍內(nèi)的浮動(dòng)工資計(jì)劃
12.7.1 利潤(rùn)分享計(jì)劃
12.7.2 員工持股計(jì)劃
12.7.3 斯坎倫計(jì)劃及其他收益分享計(jì)劃
12.8 高級(jí)管理人員激勵(lì)薪酬方案
12.8.1 短期激勵(lì)：年終獎(jiǎng)
12.8.2 長(zhǎng)期激勵(lì)
12.9 有效激勵(lì)計(jì)劃的開(kāi)發(fā)
12.9.1 為什么激勵(lì)計(jì)劃無(wú)效
12.9.2 如何實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃
12.10 亞洲的激勵(lì)方案實(shí)踐
12.11 亞洲的工資與激勵(lì)實(shí)踐
12.11.1 中國(guó)：工資改革
12.11.2 中國(guó)香港特別行政區(qū)：調(diào)查結(jié)果的應(yīng)用
12.11.3 印度
12.11.4 印度尼西亞
12.11.5 日本：春斗
12.11.6 韓國(guó)：混合薪酬體系
12.11.7 馬來(lái)西亞
12.11.8 菲律賓
12.11.9 新加坡
12.11.10 中國(guó)臺(tái)灣
12.11.11 泰國(guó)
12.11.12 越南
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第13章　福利與服務(wù)
13.1 本章目的
13.2 福利
13.2.1 帶薪假期
13.2.2 保險(xiǎn)福利
13.2.3 退休福利
13.2.4 服務(wù)與家庭福利
13.3 彈性福利方案
13.3.1 自助式方法
13.3.2 彈性方案的優(yōu)缺點(diǎn)
13.4 彈性工作安排
13.4.1 彈性工作時(shí)間
13.4.2 壓縮工作日
13.4.3 工作分擔(dān)
13.4.4 電子辦公
13.5 福利方案：亞洲的案例
福利與服務(wù)的類型
13.6 彈性福利
13.6.1 彈性福利計(jì)劃的目標(biāo)
13.6.2 彈性福利的優(yōu)點(diǎn)
13.6.3 不采用彈性福利的原因
13.6.4 典型的彈性福利計(jì)劃
13.6.5 彈性福利計(jì)劃的采用
13.6.6 對(duì)員工福利的調(diào)查
13.6.7 新加坡國(guó)防部對(duì)員工離職和福利的調(diào)查
13.7 亞洲的福利與服務(wù)實(shí)踐
13.7.1 中國(guó)
13.7.2 印度
13.7.3 日本
13.7.4 馬來(lái)西亞
13.7.5 新加坡
13.7.6 韓國(guó)
13.7.7 泰國(guó)
13.7.8 越南
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視頻案例：第四篇
第五篇 員工關(guān)系
第14章 人力資源管理中的道德、公正與公平待遇
14.1 工作中的道德和公平待遇
14.1.1 道德的含義
14.1.2 禮尚往來(lái)與利益交換
14.1.3 腐敗和關(guān)系
14.1.4 道德和法律
14.1.5 對(duì)內(nèi)部舉報(bào)人的保護(hù)
14.1.6 道德、公平待遇和公正
14.2 工作中影響道德行為的因素
14.2.1 個(gè)體因素
14.2.2 組織因素
14.2.3 社會(huì)、文化與宗教因素
14.2.4 道德準(zhǔn)則
14.2.5 組織文化
14.2.6 管理者的角色
14.3 人力資源在道德和公平待遇中的作用
人力資源的道德活動(dòng)
14.4 建立雙向的溝通
14.5 員工紀(jì)律
14.5.1 規(guī)章制度
14.5.2 逐級(jí)懲罰系統(tǒng)
14.5.3 申訴程序
14.6 解雇的管理
14.6.1 解雇的原因
14.6.2 避免錯(cuò)誤的解職訴訟
14.6.3 離職面談
14.6.4 臨時(shí)解雇
14.7 亞洲的員工紀(jì)律與解雇實(shí)踐
馬來(lái)西亞和新加坡適用的員工紀(jì)律
14.8 亞洲的終止雇傭關(guān)系實(shí)踐
14.8.1 柬埔寨
14.8.2 中國(guó)
14.8.3 中國(guó)香港特別行政區(qū)
14.8.4 印度尼西亞
14.8.5 日本
14.8.6 馬來(lái)西亞
14.8.7 菲律賓
14.8.8 新加坡
14.8.9 韓國(guó)
14.8.10 泰國(guó)
14.8.11 越南
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第15章 集體談判與雇傭關(guān)系
15.1 什么是工會(huì)
工會(huì)的目標(biāo)
15.2 工會(huì)的類型
15.2.1 同業(yè)工會(huì)
15.2.2 總工會(huì)
15.2.3 職員工會(huì)
15.2.4 產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會(huì)
15.2.5 公司聯(lián)合會(huì)
15.3 工人為什么加入工會(huì)
15.4 集體談判
15.4.1 集體談判的定義
15.4.2 代表
15.4.3 談判內(nèi)容
15.4.4 集體談判的優(yōu)點(diǎn)
15.5 集體談判的視角
15.5.1 行為視角
15.5.2 經(jīng)濟(jì)視角
15.5.3 法律視角
15.6 成功談判的條件
15.6.1 結(jié)社自由
15.6.2 工會(huì)的穩(wěn)定性
15.6.3 雇主認(rèn)可工會(huì)
15.6.4 誠(chéng)信
15.6.5 相互尊重
15.6.6 支持性的法律體系
15.7 協(xié)商
15.7.1 典型的協(xié)商過(guò)程
15.7.2 協(xié)商的步驟
15.8 解決爭(zhēng)端的方法
15.8.1 調(diào)停
15.8.2 調(diào)解
15.8.3 仲裁
15.9 集體協(xié)議
15.9.1 協(xié)議的性質(zhì)
15.9.2 協(xié)議的類型
15.10 雇傭關(guān)系
15.10.1 鄧洛普模型
15.10.2 文萊
15.10.3 柬埔寨
15.10.4 中國(guó)
15.10.5 中國(guó)香港特別行政區(qū)
15.10.6 印度
15.10.7 印度尼西亞
15.10.8 日本
15.10.9 老撾
15.10.10 馬來(lái)西亞
15.10.11 緬甸
15.10.12 菲律賓
15.10.13 新加坡
15.10.14 韓國(guó)
15.10.15 泰國(guó)
15.10.16 越南
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第16章 員工安全與健康
16.1 本章目的
16.2 工作場(chǎng)所的安全與健康
16.3 管理承諾
16.4 什么導(dǎo)致事故的發(fā)生
16.4.1 偶然事故
16.4.2 不安全的工作條件
16.4.3 什么導(dǎo)致不安全行為的發(fā)生
16.5 如何防范事故的發(fā)生
16.5.1 減少不安全的工作條件
16.5.2 通過(guò)強(qiáng)調(diào)安全減少不安全行為
16.5.3 通過(guò)甄選減少不安全行為
16.5.4 通過(guò)培訓(xùn)減少不安全行為
16.5.5 通過(guò)激勵(lì)減少不安全行為
16.5.6 基于行為的安全
16.5.7 員工參與
16.5.8 實(shí)施安全檢查
16.6 工作壓力
16.7 減少工作壓力
16.8 過(guò)勞
16.9 艾滋病與工作場(chǎng)所
16.10 計(jì)算機(jī)引發(fā)的健康問(wèn)題
16.11 亞洲的安全與健康問(wèn)題
16.11.1 中國(guó)
16.11.2 中國(guó)香港特別行政區(qū)
16.11.3 印度尼西亞
16.11.4 日本
16.11.5 馬來(lái)西亞
16.11.6 新加坡
16.11.7 韓國(guó)
16.11.8 泰國(guó)
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第17章 全球性人力資源管理
17.1 本章目的
17.2 人力資源與國(guó)際商務(wù)
17.3 國(guó)際差異對(duì)人力資源管理的影響
17.3.1 文化因素
17.3.2 經(jīng)濟(jì)體制
17.3.3 法律與雇傭關(guān)系
17.4 人力資源實(shí)踐在全球的異同
17.4.1 員工甄選程序
17.4.2 績(jī)效評(píng)估的目的
17.4.3 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)實(shí)踐
17.4.4 工資激勵(lì)的重要性
17.5 全球性人力資源系統(tǒng)的實(shí)施
17.5.1 建立更滿意的全球性人力資源管理系統(tǒng)
17.5.2 開(kāi)發(fā)更有效的全球性人力資源管理系統(tǒng)
17.5.3 執(zhí)行全球性人力資源管理系統(tǒng)
17.6 全球性組織的員工配置
17.6.1 國(guó)際性員工配置：母國(guó)雇員還是當(dāng)?shù)毓蛦T
17.6.2 工作外遷
17.6.3 價(jià)值觀與國(guó)際員工配置政策
17.6.4 外派員工表現(xiàn)欠佳的原因
17.6.5 外派管理者的甄選
17.7 外派員工的培訓(xùn)與保留
17.7.1 對(duì)外派員工的崗前培訓(xùn)
17.7.2 外派培訓(xùn)的趨勢(shì)
17.7.3 外派員工的薪酬
17.7.4 資產(chǎn)負(fù)債表法
17.7.5 激勵(lì)
17.7.6 外派管理者的評(píng)估
17.7.7 國(guó)際雇傭關(guān)系
17.7.8 恐怖主義、安全與全球性人力資源
17.7.9 外派員工歸國(guó)：?jiǎn)栴}及其解決方案
17.7.10 最后：對(duì)人力資源管理職能的審計(jì)
17.8 勞動(dòng)力的國(guó)際流動(dòng)
17.8.1 文萊
17.8.2 中國(guó)
17.8.3 中國(guó)香港特別行政區(qū)
17.8.4 印度尼西亞
17.8.5 日本
17.8.6 馬來(lái)西亞
17.8.7 菲律賓
17.8.8 新加坡
17.8.9 韓國(guó)
17.8.10 泰國(guó)
17.8.11 越南
17.9 對(duì)人力資源經(jīng)理的啟示
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