再聯(lián)想

序章 新聯(lián)想的大世界

第一部分 孕育夢想
（國際化第一階段：2000-2004）

第一章 起航，聯(lián)想的世界之夢（國際化的時局判斷：2000-2002）
2000年，聯(lián)想在中國市場做到了30%的市場份額，在一個充分競爭的市場上做到這樣的市場份額，幾乎就要頂?shù)教旎ò辶?，下一步怎么發(fā)展？剛當家不久的少帥楊元慶，率領一幫30歲出頭的年輕人，帶著這個疑問考察了美國硅谷，在看了到那些跨國公司之后，不禁由衷發(fā)出了感慨：美國跨國公司規(guī)模是如此之大，技術是如此先進，國際化程度又是如此之高。但這種差距，并沒有嚇倒聯(lián)想的年輕人，反倒是由此激起了大家的壯志雄心，而聯(lián)想的國際化征程也由此揚帆遠航。

1、探夢硅谷
2、標桿，在前方
3、500強之夢
4、宏基之痛
5、人才的瓶頸
6、供應鏈的短板
7、技術的差距
8、品牌的薄弱

第二章 聯(lián)想：向左轉，向右轉（國際化的路徑選擇：2002-2003）
一面是惠普、戴爾等國際巨頭的大舉進犯，一面是方正、同方、海爾、TCL等國內(nèi)列強的步步緊逼，盡管當時聯(lián)想在國內(nèi)PC市場份額還處于遙遙領先的狀態(tài)，但領先優(yōu)勢卻在被對手逐步被蠶食。聯(lián)想已經(jīng)到了不變革轉型，就無法保持長期穩(wěn)定增長的危險境地。然而，對于未來的聯(lián)想該向哪個方向轉型，內(nèi)部卻存在著兩種不同的聲音：一種是以老帥柳傳志為首的穩(wěn)健派，認為聯(lián)想應該先堅持本土化與多元化戰(zhàn)略，有了足夠的資本積累再去挑戰(zhàn)國際化；一種是以楊元慶為代表的少壯派，認為聯(lián)想應該吸取多元化失利的教訓，橫下心來，果斷在國際化方面趟出一條血路。最終，少壯派的聲音得到了穩(wěn)健派的默許，從此聯(lián)想偉大的國際之門就此打開。

1、狼煙四起
2、戴爾洶涌
3、分拆與重組
4、交班與接班
5、夢碎FM365
6、兵敗漢普
7、入股新東方
8、攜手贏時通
9、收購智軟
10、拿下中望
11、借廈華入道手機領域
12、裁員之痛
13、聯(lián)想：向左轉，向右轉

第三章 換標，讓世界一起聯(lián)想（國際化的啟動策略：2003-2004）
為了能讓聯(lián)想國際化之旅走得更加順暢，聯(lián)想內(nèi)部不得不耗巨資，啟動了一場聲勢浩大的換標運動，原因僅僅只是因為聯(lián)想過去的英文標識LEGEND在全球各地許多地方都已被搶注。為了真正意義上打造一個全球化的“新聯(lián)想”，在少帥楊元慶的主持下，聯(lián)想開始實施了一整套從企業(yè)標識變更，到內(nèi)部流程變革，再到國際化品牌全面打造的完整計劃，這個計劃全面實施，最終結果就是為聯(lián)想的國際化徹底鋪平了道路，為聯(lián)想在國際化途中幾次跨越式發(fā)展奠定了堅實的基礎。

1、聯(lián)想的冬天
2、多元化的反思
3、龍城復盤
4、國際化：沒有退路的退路
5、聯(lián)想的未來十年
6、20步與5步
7、換標，不只是換臉
8、聯(lián)想的內(nèi)外之變

第二部分 穩(wěn)定融合
（國際化第二階段：2004-2008）

第四章 與大象一起跳舞（供應鏈的國際化：2004-2005）
2002年5月，當IBM PCD部門找到聯(lián)想，提出轉讓意向時，柳傳志鑒于聯(lián)想發(fā)展實際狀況，做出了否定的決議。然而時過境遷，到了2004年，聯(lián)想的本土化與多元化戰(zhàn)略全面受困之時，IBM相關人員再次找到聯(lián)想之時，柳傳志最終做出了支持與接納的決定。為了能夠讓這次跨世紀的并購取得預期效果，以楊元慶為首的少壯派，全面考察了并購過程中及并購過程后的各種風險，并在長達13個月的并購談判期內(nèi)頂住了各種壓力，最終促使這次“蛇吞象”的經(jīng)典案例在中國跨國并購史上寫下了最富于傳奇色彩的一筆。

1、大象遲暮
2、聯(lián)想契機
3、要么上天堂，要么下地獄
4、一波三折
5、神秘的十分鐘
6、一錘定音
7、走自己的路，讓別人說去
8、大象，讓我們一起跳舞

第五章 四海一家（組織結構的國際化：2005-2006）
在并購IBM PCD部門取得全面穩(wěn)定的第一階段勝利后，為全面彌補聯(lián)想在國際化人才及國際化運營的經(jīng)驗不足，聯(lián)想董事局不得不開始四面挖角行動。隨著阿梅里奧、麥大偉、David Schmook、Christopher J. Askew、Gerry P. Smith等一系列戴爾系高管陸續(xù)加盟，聯(lián)想的全球化組織結構得到了逐步完善。而與此同時聯(lián)想也在中國本部全面啟動了的國際化人才發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)計劃，目的就是迅速讓帶有聯(lián)想基因的本地化人才未來能更好在國際化運營中承擔更加重要的角色。聯(lián)想這種兩條腿走路的國際化人才培養(yǎng)模式，最終為聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的全面貫徹實施提供了強有力的人才保障。

1、聯(lián)想的國際化架構
2、21世紀最貴的是人才
3、千金買馬
4、換帥，阿里梅奧的春天
5、美國大兵的中國之家
6、這里沒有戴爾、IBM，只有聯(lián)想
7、先穩(wěn)定，后發(fā)展
8、聯(lián)想共識
9、國際化聯(lián)想，從這里起航

第六章 同一個世界，同一種聯(lián)想（品牌傳播的國際化：2007-2008）
2001年7月，當聯(lián)想贊助中國申奧成功的那天，楊元慶就以向內(nèi)部員工郵件的方式傳達了聯(lián)想進軍奧運的想法。為了成為中國第一家國際奧委會全球合作伙伴，聯(lián)想專門成立了一個“007”行動小組，落實與國際奧委會合作的各項事宜。隨著2004年，聯(lián)想集團與國際奧委會合作協(xié)議正式簽署，聯(lián)想開啟了全面借助體育賽事打造國際化品牌的夢想之旅。而正是借著對奧運會以及F1這種全球性大型賽事的贊助，讓聯(lián)想成功實現(xiàn)了全球品牌符號從“IBM－THINKPAD”到“LENOVO”的成功切換。

1、百年圓夢
2、“007”行動
3、都靈大捷
4、亮劍F1
5、“明日巨星計劃”
6、世界之巔背后的科技聯(lián)想
7、祥云的世界之旅
8、夢圓世界500強
9、同一個世界，同一種聯(lián)想

第三部分 大展宏圖
（國際化第三階段：2008-2011）

第七章 再造聯(lián)想魂（競爭戰(zhàn)略的國際化：2008-2009）
2008年，金融危機的全面爆發(fā)，不僅讓雷曼、通用汽車這些世界巨頭掉進了破產(chǎn)清算或破產(chǎn)重組的深淵，也讓聯(lián)想業(yè)績在一個短期內(nèi)由波峰掉進了波谷。為了全面扭轉聯(lián)想過去過渡依賴裁員重組降低成本以提高當期收益，而忽視對增長潛力巨大的未來型業(yè)務全面開發(fā)這一畸形化戰(zhàn)略對公司長遠增長的不利影響，老帥柳傳志不得不重新出山，與楊元慶重新搭配，通過促使聯(lián)想“雙模”競爭策略在全球市場內(nèi)得到全面貫徹，最終幫助聯(lián)想迅速扭虧為盈，讓聯(lián)想再一次回到國際化高速增長的快車道。

1、海嘯來臨
2、刀光劍影
3、四面楚歌
4、老帥出山
5、再造聯(lián)想魂
6、艱難的重組
7、 “雙拳”戰(zhàn)略
8、聯(lián)想“4P”文化的傳播
9、“贏家”楊元慶

第八章 聯(lián)想世界，快樂隨行（文化理念的國際化：2010-2011）
隨著聯(lián)想業(yè)績的全面回升，聯(lián)想終于在國際化的舞臺上完全站穩(wěn)了腳跟。然而，聯(lián)想的野心遠不止于此，為了徹底解決后PC時代到來后，聯(lián)想業(yè)績可持續(xù)增長問題，通過樂Phone（LePhone）、樂Pad等新潮產(chǎn)品在在美國拉斯維加斯的國際消費電子展（CES）的高調(diào)亮相，宣告聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略已經(jīng)走向了成熟。再加上2011年年初，聯(lián)想柳傳志與楊元慶都得以隨行參與胡錦濤主席與奧巴馬總統(tǒng)對中美企業(yè)家共同會見，這一切都意識著聯(lián)想的國際化征程未來會更加美好。

1、后PC時代的到來
2、大腕的黃昏
3、異軍突起喬布斯
4、IPhone鬼影
5、聯(lián)想移動的回歸
6、驚艷世博會
7、樂Phone橫空出世
8、跟隨者的野心
9、聯(lián)想世界，快樂同行
10、并購德國Medion
11、聯(lián)姻NEC，共造大聯(lián)想
尾聲 聯(lián)想國際化：沒有終點的長跑