華資企業(yè)在廣東

序一
序二
前言
1 華資企業(yè)定義、范圍界定及管理特征
1.1 海外華人定義及涵蓋范圍
1.2 華資企業(yè)定義及研究范圍
1.3 華資企業(yè)的基本特征
1.3.1 家族控制與華資企業(yè)分割
1.3.2 家長式領(lǐng)導
1.3.3 差序格局與關(guān)系治理
2 港臺地區(qū)華資企業(yè)
2.1 臺灣地區(qū)華資企業(yè)
2.1.1 臺資企業(yè)發(fā)展情況
2.1.2 臺資企業(yè)管理特征
2.1.3 臺資企業(yè)投資大陸情況
2.1.4 案例分析：郭臺銘與鴻海集團
2.2 香港地區(qū)華資企業(yè)
2.2.1 港資企業(yè)投資行業(yè)
2.2.2 香港華資企業(yè)管理特征
2.2.3 港資企業(yè)投資大陸情況
2.2.4 案例分析：李嘉誠與長江集團
3 東南亞華資企業(yè)
3.1 東南亞華資企業(yè)特征
3.1.1 華商一直為東南亞經(jīng)濟亮點
3.1.2 東南亞華商主導產(chǎn)業(yè)覆蓋面增大
3.1.3 華資企業(yè)盛行家族管理文化
3.1.4 與中國大陸經(jīng)濟往來頻繁
3.2 東南亞各國代表性華商
3.2.1 新加坡代表性華商
3.2.2 馬來西亞代表性華商
3.2.3 泰國代表性華商
3.2.4 菲律賓代表性華商
3.2.5 印度尼西亞代表性華商
3.2.6 案例分析：東南亞首富郭鶴年
4 改革開放三十年華資企業(yè)在粵時間變遷
4.1 華資企業(yè)在粵投資三階段劃分
4.1.1 第一階段
4.1.2 第二階段
4.1.3 第三階段
4.2 港臺和東南亞華資企業(yè)對粵投資分析
4.2.1 港臺地區(qū)
4.2.2 東南亞地區(qū)
4.3 港臺和東南亞華資企業(yè)經(jīng)濟貢獻
4.3.1 港臺地區(qū)
4.3.2 東南亞地區(qū)
5 華資企業(yè)在粵投資案例研究
5.1 1979—1991年“掘井引水”
5.1.1 基本特征
5.1.2 重點案例分析：中山市沙溪鎮(zhèn)
5.2 1992—1997年大舉進軍內(nèi)地
5.2.1 基本特征
5.2.2 重點案例分析：李錦記
5.3 1998年至今轉(zhuǎn)型與外遷并存
5.3.1 基本特征
5.3.2 重點案例分析：印尼首富新會造紙
6 華資企業(yè)給廣東帶來了什么
6.1 華資企業(yè)為何投資廣東
6.1.1 市場因素
6.1.2 非市場因素
6.2 華資企業(yè)給廣東帶來了什么
6.2.1 促進了廣東經(jīng)濟快速發(fā)展
6.2.2 彌補了資金和外匯的不足
6.2.3 帶動了進出口貿(mào)易的發(fā)展
6.2.4 引進了先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗
6.2.5 提升了就業(yè)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)
6.2.6 促進了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和成長
6.2.7 推動了制度的建設和變遷
6.3 30年來華資企業(yè)在廣東的幾塊“短板”
6.3.1 缺乏核心技術(shù)和設計
6.3.2 產(chǎn)業(yè)低成本聚集和趨同
6.3.3 缺乏自主品牌和營銷服務
6.3.4 華資企業(yè)缺少與本土的關(guān)聯(lián)和互動
7 廣東產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢
7.1 廣東產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀
7.1.1 廣東產(chǎn)業(yè)集群的形成
7.1.2 廣東產(chǎn)業(yè)集群的特點
7.1.3 珠三角產(chǎn)業(yè)集群持續(xù)發(fā)展面臨的問題
7.2 廣東“雙轉(zhuǎn)移”戰(zhàn)略
7.2.1 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移若干概念
7.2.2 廣東產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)
7.2.3 廣東產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的背景
7.2.4 珠三角地區(qū)城市產(chǎn)業(yè)“雙轉(zhuǎn)移”
7.3 廣東產(chǎn)業(yè)“雙轉(zhuǎn)移”與華資企業(yè)發(fā)展機遇
7.3.1 “雙轉(zhuǎn)移”政策指引華資企業(yè)投資方向
7.3.2 “騰籠換鳥”，引入產(chǎn)業(yè)高端的服務業(yè)
8 華資企業(yè)在廣東的發(fā)展方向
8.1 方向一：廣東與海外僑商的互動雙贏
8.1.1 海外華商產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑
8.1.2 廣東為海外華商產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供新機遇
8.2 方向二：CEPA引導華資服務業(yè)到廣東謀發(fā)展
8.2.1 CEPA協(xié)議與廣東
8.2.2 CEPA協(xié)議下服務業(yè)的粵港合作
8.3 方向三：基于破壞性技術(shù)理論的廣東華資企業(yè)轉(zhuǎn)型升級
8.3.1 破壞性技術(shù)分析框架
8.3.2 廣東華資企業(yè)轉(zhuǎn)型升級方向判斷
8.4 方向四：基于國際價值鏈角度的廣東華資企業(yè)轉(zhuǎn)型升級
8.4.1 華資企業(yè)在廣東的發(fā)展困境
8.4.2 基于國際價值鏈角度的廣東華資企業(yè)升級方向判斷
8.4.3 廣東華資企業(yè)升級路徑探索
8.5 案例分析：新加坡產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級
8.5.1 新加坡產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的過程
8.5.2 新加坡產(chǎn)業(yè)升級的經(jīng)驗分析
8.5.3 政府企業(yè)在新加坡產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的角色
9 案例研究：東莞臺資企業(yè)到底走向何方
9.1 臺資第一次創(chuàng)業(yè)促成東莞“世界工廠”
9.1.1 “三來一補”與“兩頭在外”
9.1.2 東莞制造與世界工廠
9.1.3 臺資企業(yè)與“東莞模式”
9.2 臺資北移推動東莞經(jīng)濟轉(zhuǎn)型
9.2.1 臺資北移爭論
9.2.2 東莞思索轉(zhuǎn)型
9.3 臺資第二次創(chuàng)業(yè)與東莞“雙轉(zhuǎn)型”在困境中前行
9.3.1 東莞臺資轉(zhuǎn)型壓力巨大
9.3.2 轉(zhuǎn)型還是轉(zhuǎn)移
9.3.3 東莞遭遇“雙轉(zhuǎn)型”煩惱
9.4 簡要討論：相互拋棄還是合作共贏
參考文獻
后記