野蠻生長

　　編輯推薦一個變革的時代，一群過河的人，一種野蠻生長的力量！一部民營企業(yè)和創(chuàng)業(yè)人生的心靈史、生死書！地產(chǎn)界思想家、萬通集團董事長馮侖第一次系統(tǒng)梳理出書。著名漫畫家聶峻為此書創(chuàng)作插圖30余幅。柳傳志、王石等強力推薦。馮侖自言：資本家的工作崗位，無產(chǎn)階級的社會理想，流氓無產(chǎn)階級的生活習氣，士大夫的精神享受；喜歡坐小車，看小報，聽小曲；崇尚學先進，傍大款，走正道。 內(nèi)容簡介“地產(chǎn)界的思想家”馮侖縱橫生意江湖20年來，第一次系統(tǒng)梳理出書。三十年來中國民營企業(yè)從前公司時代發(fā)展到公司時代，21世紀后又進入創(chuàng)富時代，馮侖是一個親歷者，他所創(chuàng)辦的萬通公司也伴隨著其他民營企業(yè)經(jīng)歷了從無到有、從小到大的過程。也因此，馮侖對民營企業(yè)的所謂“原罪”、合伙人制度、管理邏輯以及生死存亡等都有著自己獨到的見解和思考。民營企業(yè)家中，有成功者也有失敗者，王石為什么成功？牟其中為什么失敗？馮侖通過近距離觀察給出了頗具特色的企業(yè)家素描。此外，關于幸福、關于金錢、關于偉大、關于女人……馮侖均用他鮮活麻辣的語言進行了解讀，書中精辟的語言展現(xiàn)了典型的馮式風格：不麻辣、不深刻、不性情，就不是馮侖。 作者簡介外形頗似狂放不羈的藝術(shù)家的思想者　浙江省嘉興人士，專業(yè)董事長，十幾年來只任董事長一職　1991年與王功權(quán)諸人創(chuàng)辦萬通，起伏跌宕，波瀾有驚，不覺倏已十二載　喜歡的建筑：中國民居　喜歡的城市：北京、麗江　喜歡的運動：遠足、越野　喜歡讀的書：《馮氏政論文集》（已印腦海中，2011年出版）　喜歡的藝術(shù)：現(xiàn)代派繪畫 難忘的時光：與萬通談戀愛 一項很愛好的體育：打乒乓球　一本很耐人尋味的書：《道德經(jīng)》　一部很好看的電影：《槍火》　一位很欣賞的明星：阿拉法特　一個很專心的話題：偉大是怎樣熬成的　工作向往：做一個有益于社會的工商業(yè)者　專業(yè)興趣：玩房子、聰明地投資　企業(yè)經(jīng)營的關鍵：平常心、前瞻力 人生信條：給我頂??！ 目錄清清白白的湯唯干干凈凈地脫（自序）1. 原罪原罪是怎樣煉城的　征服：男人愉悅的冒險游戲　了猶未了與不了了之　歷史的天空2. 合伙人江湖聚義　常務董事會　打死不做“太平天國”　江湖方式進入，商人方式退出3.流變　小倒爺與大企業(yè)家　商販、工匠與流寇　匯流與融合　筑夢踏實4. 投資玩時間于股掌之中　當人成為投資品的時候　站在未來投資今天5. 管理和尚與廟　五大悖論　人的管理與管理的人　特種部隊與基地組織6. 金錢什么是錢？　錢的是非　人一生中的三個錢包　人心與錢心　錢心跟著人心走　老錢與新錢　花錢的藝術(shù)7. 政商關系“離不開，靠不住”　世貿(mào)重建的美國故事　虞洽卿與辜振甫　“混搭”是王　認養(yǎng)“立法委員”8. 關系什么是面子？　“成本”與“收入”　熟人的成本　忠誠的代價　關系網(wǎng)的經(jīng)濟規(guī)模9.偉大志大才必高　偉大的狀態(tài)　偉大的基因　偉大是管理自己　偉大的力量　偉大的魅力10.企業(yè)公民責任邊界　企業(yè)公民與公司治理　阿拉善的故事11.企業(yè)家（上）王石不當老板　一招鮮，吃遍天　大公有私　君子三態(tài)　永遠做自己的管理者12.企業(yè)家（下）牟其中擦肩而過　范哈兒與張少杰　倒飛機與放衛(wèi)星　“錢是無限的”　“一生愛錯放你的手”　你不懂什么是饑餓13.歷史偉大的陰面　歷史現(xiàn)場　鐫刻人生　歷史的基因和密碼14.幸福幸福和欲望　幸福和自由　幸福和道德　幸福和信仰15.女人內(nèi)當家與合伙人　貪官的泡妞模式16.死亡公司的四種死法　與死亡為友　死亡的困境　救援機制　生命鉆石 媒體評論馮言馮語，有情有性，無忌無諱，見仁見智?！鴤髦尽÷?lián)想控股有限公司總裁　馮侖這個人，聰明絕頂，俠義肝腸。嬉笑色罵皆文章，百計千心萬成通。　——王石　萬科企業(yè)股份有限公司董事長　馮侖用他獨特的經(jīng)歷、視角和語言為我們描述了一幅企業(yè)和社會的眾生相，很值得現(xiàn)代人回味，更值得后來人研究?！獙幐邔帯≈屑Z集團董事長　大作讀畢，是我看過讀物中最好的！　——周其仁　著名經(jīng)濟學家　能用詼諧、幽默、感性的語言表達深邃思想的人不多，馮侖可以說爐火純青。這本書就是例證！它不僅好讀，而且讀后啟發(fā)你思考?！吧探缢枷爰摇边@個頭銜，馮侖當之無愧！　——張維迎　著名經(jīng)濟學家　有品、有格、有境界?！兑靶U生長》背后的源動力，與其說是一個商業(yè)思想家縱橫捭闔直言無忌的滔滔才情，不如說是大轉(zhuǎn)型時代文人企業(yè)家對社會歷史的深沉責任?！厮贰　兜谝回斀?jīng)日報》總編輯　馮侖先生是中國企業(yè)界的“段子派”掌門，該派堅信所有的商業(yè)真相和管理智慧都在“段子”里。讀馮侖的文字，總是能從那些生動、古怪或好笑的“段子”里悟出一個兩個道理來?！　獏菚圆ā≈斀?jīng)作家 書摘插圖企業(yè)家（上）：王石偉大是管理自己，不是領導別人?！T侖王石是一個非常成功的范例，我認為他的成功還沒有到頭，還有很大的上升空間。他的成功是我們許多人不能企及的。王石是對我影響非常大的一個企業(yè)家，也是我非常推崇的企業(yè)家。不當老板我是在1993年上半年第一次見到王石的，那時我們剛掘到第一桶金，組建了萬通集團，我們六個合伙人之間的權(quán)責關系也已明確下來。1993年初，我們一搬到新辦公樓，馬上開展了一輪學先進的活動。我有一個病根，從小就喜歡學先進，在小學、中學、大學都好跟中國最牛逼的人寫信，那個時候沒別的辦法聯(lián)絡這些人，只好寫信。文化革命期間，我寫過很多信，包括給黃帥都寫過信；有的人理我，大部分人都不理我。但我不氣餒，報紙上每登出一個英雄人物的事跡，我就寫信跟人家交流。1976年夏天，我和一個同學到上海找那些人去學習取經(jīng)，因為太小，別人都不愛搭理我們，但我們?nèi)匀患で榕炫?，奔走不停，逮住“先進青年”就學。所以，1993年，我提出一個計劃，把中國的好公司列一下，明確自己的學習目標。我們拉了個名單，然后就挨家挨戶去拜訪。萬科這個名字是功權(quán)告訴我的，記得功權(quán)當時說：“深圳有一幫小子，也是知識分子，開始折騰，做得特別規(guī)范?！边@個名單中還有聯(lián)想、四通、海南的興南集團、港澳集團等。在海南走訪時，王功權(quán)、易小迪、劉軍、王啟富、潘石屹都去過。第一次到深圳是我跟功權(quán)一同去的，我們在王石的辦公室見到他，我們在那里談了一下午，談了很多。當時的談話留給我的印象非常深，因為我們是熱血青年的談法，不談別的，就談自己的理想。聊的過程中，王石就提了很多問題，歸結(jié)起來主要是兩點：一是質(zhì)疑我們的理想主義激情，建議我們想清楚，我們六個人合作，究竟是建立在利益的基礎上還是理想基礎上。我們當時比較相信自己是建立在理想基礎上的事業(yè)伙伴，但王石說“不可能，你們將來早晚會碰到利益沖突”。再就是多元化和專業(yè)化的問題，他主張我們專注于房地產(chǎn)。對于那次談話，我總的感覺是，我們的想法和王石的想法有很大的不同，因為他已經(jīng)走過來了，他比我們起步早，今天回過頭來看，他比我們足足早走了七年，所以他看得更清楚；而我們那個時候剛開始，很多矛盾、很多分歧、很多問題并沒有那么明顯。第一次見過之后，我們的聯(lián)系并不多。直到1996年的時候，公司發(fā)生了一些變化，有的合伙人離開了，公司的業(yè)務也遇到很大的危機和調(diào)整。這時，有一次我給他打電話，他正好在北京，我說要跟他聊聊，于是就約他到京城俱樂部吃飯，在那里聊了很長時間。由于這時遇到了問題，才回想起他當年講的有些是對的，所以我們聊得特別投機。從那以后，我們便成了好朋友，他和萬科成為我隨時隨地觀察和學習的榜樣。一晃都十多年過去了，王石作為企業(yè)領袖，已幾近神話；他領導的萬科已走過23年，成為國內(nèi)最大的住宅企業(yè)，并有望進入世界五百強。萬科的成功或者王石的成功，究竟反映出一個企業(yè)家身上什么特別的力量？我對照其他類似的企業(yè)家，還是發(fā)現(xiàn)王石身上一些特別之處。第一是很多人不重視、或者沒注意到的地方，那就是我跟王石最近說的：“你當時做的最正確的一個決定就是不當老板?！睘槭裁茨兀吭谀且淮钠髽I(yè)家和創(chuàng)業(yè)者中，很少自己創(chuàng)業(yè)不當老板的，王石是唯一的例外。萬科是他一手創(chuàng)建的，他沒當老板，他追求的是職業(yè)經(jīng)理人的定位。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的目的就是自己當老板，但王石是創(chuàng)業(yè)不當老板，這個本身是一個很奇怪的事情。由于他不當老板，結(jié)果他跟我們走的路子和遇到的問題是完全不一樣的，這恐怕也是萬科為什么能超級成功的秘密之一。我曾不止一次跟王石提起過這個問題，他有兩種解釋。一個是當時的背景，他那個公司一開始是國營的，股份化改制的時候，他主動放棄拿大頭，而是把大部分股份給了深圳特發(fā)公司，集體以職工持股會名義拿了一小部分（大約百分之三十）股份。他個人當時拿了二三萬塊錢買了一點股票，這部分股票經(jīng)過十八年，市值不過幾百萬，連萬科總市值的百分之零點一都不到。所以當時在那種格局下，萬科走的是一個國企改制，從歷史邏輯上跟我們一開始就辦的民營是不一樣的。還有一個就是他本身一直在想，名和利只能得其一，在中國，得利很危險，若是不甘寂寞，那就得取名舍利?；剡^頭來看，他的確如此：他不是個有錢人，社會上沒人說他很有錢；他不是個富豪，富豪榜上從來沒有他；但是好人好事的榜上老有他，這么著他在中國社會就容易生存。如果他是個富豪，同時又愛張揚，那萬科就會有問題，肯定活不到現(xiàn)在。另外還有一個解釋，就是王石曾經(jīng)有過當老板的機會，但是他沒有做，主要的原因是當時有很多老人和他一起創(chuàng)業(yè)，如果他要當老板，那些人也要當，很多事就不容易擺平。所以他就選擇了經(jīng)理人的定位，因此就不存在合伙人的問題，其他人該去哪兒就去哪兒：愿意繼續(xù)打工就當經(jīng)理，想當老板就走。他用這種方式妥善地解決了第一代人之間通常很難解決的一個矛盾。反過來看，凡是做老板的人就都有個原罪問題，所以我覺得萬科也好，王石也好，選擇不做老板這件事情是非常獨特的，是中國所有的創(chuàng)業(yè)者當中最獨特的一個選擇。正是這種選擇，使他擺脫了原罪，也使他所有的人生、公司都跟別人不一樣。比如說合伙人問題，萬科的王石選擇不做老板，避開了這種危機。我們創(chuàng)業(yè)后，由于都選擇做老板，于是出現(xiàn)了一群老板；一當老板就帶來了合伙人危機，這種危機的解決方式是各有各的不同。萬通的危機解決方式，就叫做以江湖方式進入、以商人方式退出。但這是很少數(shù)，多數(shù)民營企業(yè)合伙人之間都在這一危機面前弄得很不開心，甚至是江湖惡斗、互相追殺，今天你把我送進去，明天我再把你送進去。王石不做老板，這種矛盾沒有了，萬科很早就進入穩(wěn)定的狀態(tài)，不會為這個鬧震蕩和耗費有限的資源，而選擇做老板的人卻一定會為合伙人的事分散資源和內(nèi)部鬧地震。一旦鬧起來，拿捏不好就演變成大問題。我后來也想過，如果當時不做老板，可能也就沒這么多事，也不會有分家問題，也不會存在這么多歷史遺留問題，要走你一個人走，不走就賴著。而一旦成了合伙人，分手時人和資產(chǎn)都得分了，那公司資源就分散了。我們在1995年的時候已經(jīng)管理資產(chǎn)70多億，公司經(jīng)合伙人這么一分，調(diào)整后還剩十幾個億；分家后的合伙人們各自又幾乎都得從頭開始。當不當老板的第二個差別就是公司的業(yè)務取向問題。你選擇當老板，你會有“原罪”，于是就容易產(chǎn)生暴利傾向，因為要解決危機，就要用一筆大錢，這個大錢怎么來？就得牟取暴利！所以公司就容易有暴利傾向，偏愛賭博，機會導向，今天抓這個，明天干那個，目的是為了解決自己的危機。因為你這個時候是老板，賺錢的沖動在于你，危機的恐懼也集于你一身，賺錢的沖動和解決危機的沖動都會導致你這個老板去做鋌而走險的事情，追求暴利傾向，不斷賭博，比如違規(guī)圈錢、行賄腐敗、錢權(quán)交易。而你若是不當老板，這些個事沒了，心態(tài)平衡了，會少犯許多錯誤。另外，作為經(jīng)理人，自己的名聲最重要，專業(yè)能力、道德品質(zhì)最重要：掙的錢多少還不是第一重要的；風險小、能掙錢、專業(yè)強、道德好，這才是第一位的。第三個差別，就叫做價值觀不同，萬科堅持陽光下的價值觀，王石把它叫作“陽光下創(chuàng)造財富”。所以萬科一直講不行賄。王石的確不行賄，為什么？他不是老板應該是原因之一。通常經(jīng)理人主動行賄的的確很少，都是老板行賄。由于經(jīng)理人本身不追求暴利，他就沒有必要為了不是自己的事，去做那么多冒險的事。王石個人對利益的獲取沖動不是很大，因為他自己本身也決定取名不取利，所以他個人的收入一直都很低，而萬科員工的收入很長一段時間也比較低。這些都有利于他形成一套正確的價值觀，也就是陽光的價值觀，不去行賄，合理規(guī)避風險，所以萬科才會明確規(guī)定超過百分之二十五的利潤不做。最后，還得講到他的治理結(jié)構(gòu)。由于他不做老板，他是經(jīng)理人，他就一定會有一個董事會，而且一定形成經(jīng)理人文化，而不是股東文化；所以萬科在早期的時候，股東的文化比較弱，經(jīng)理人文化比較強。最近五六年快速成長以后，他在市場上不斷地融資，給股東創(chuàng)造價值，股東文化有了一個比較好的改進和很大的提升。萬科一直就是一個透明的、專業(yè)的和公開上市的公司，它的治理結(jié)構(gòu)一直都比較好。中國的早期創(chuàng)業(yè)者，大多忽視公司治理結(jié)構(gòu)；自己變成老板后，自己的錢跟公司的錢、股東的錢不分，家里的事和公司的事不分，為所欲為，缺少股東約束，自己又當股東又當經(jīng)理，自己監(jiān)督不了自己。所謂治理結(jié)構(gòu)，就是公司內(nèi)部的權(quán)力架構(gòu)以及運作規(guī)則，好的治理結(jié)構(gòu)應該是每個人都有有限的授權(quán)、有限的責任邊界、有限的空間。完全的私人老板，很容易權(quán)力設定沒有邊界，百分之百地為所欲為。所以王石選擇不當老板以后，他就必然是董事會和股東管理下的經(jīng)理之一，受到監(jiān)管制約：他既受公司股東會和董事會、監(jiān)事會的制約，又受外部的證監(jiān)會、監(jiān)管部門、資本市場的制約，他已經(jīng)被制約了二十四年。萬科的治理結(jié)構(gòu)一直非常好，他沒法不成為一個好人，也沒法不辦成一個好公司。如果他選擇了當老板，我相信他的治理結(jié)構(gòu)不會像今天這么好。所以在研究王石時，我發(fā)現(xiàn)他很大的一個特點就是在創(chuàng)業(yè)當中沒有選擇做老板，這跟所有的創(chuàng)業(yè)者都不一樣，也導致了他今天能夠資源集中、能夠有一個很好的經(jīng)理人文化、有一個很好的價值觀、有一個很好的治理結(jié)構(gòu)，而且能夠在專業(yè)領域里持續(xù)增長，從而超越我們所有的人，并最終成為一個偉大的企業(yè)家。一招鮮，吃遍天很多時候，人們關注萬科，是因為萬科的專業(yè)化。萬科由多元化轉(zhuǎn)到房地產(chǎn)這個專業(yè)化大家都看明白了；我現(xiàn)在最關注的是在房地產(chǎn)領域里，它怎么再專業(yè)化？因為僅就房地產(chǎn)業(yè)來說，能做的事實際上也非常之多。萬科能夠走向?qū)I(yè)化（這也是王石最重要的一個決定），這個戰(zhàn)略決策十幾年堅持下來，使萬科能夠走到今天，而且成為行業(yè)中的一個最具代表性的行業(yè)老大。不僅如此，他已開始沖刺全球住宅公司第一的高峰。那么，王石的房地產(chǎn)的專業(yè)化究竟是怎么做呢？萬科在房地產(chǎn)的專業(yè)化過程中實際上邁了三大步。第一步是相對于其他行業(yè)來說，他只做房地產(chǎn)，而不做別的；這是萬科的初級階段的專業(yè)化，這個專業(yè)化跟我們早期做房地產(chǎn)是一樣的。比如說地域選擇混亂。萬科在這個階段去過北海，去過營口、烏魯木齊，地域上毫無章法，哪兒有個熟人、公司有個朋友，就去哪兒做。另外，從產(chǎn)品上看也是混亂的：寫字樓、住宅，酒店、工業(yè)廠房什么都做；雖然從大專業(yè)來說他這也能叫房地產(chǎn)專業(yè)化，但是在房地產(chǎn)領域里來說，實際上它是多元化的。不僅什么房子都做，而且什么方式都做，有賣的，有租的，像天津假日酒店，先弄個酒店，弄不成時又改成了住宅甚至辦公樓。結(jié)果從經(jīng)營的績效來看，有很多地方熱鬧了一場，也不掙錢：北海沒掙錢，營口不掙錢，在天津做了好多年根本不掙錢，在烏魯木齊也失敗了。這個時期萬科在初級階段的專業(yè)化，實際上是在房地產(chǎn)領域里的多元化。雖然這時王石做了一個專業(yè)化的選擇，但是實際上他們的經(jīng)驗還是不夠的，結(jié)果就變成房地產(chǎn)領域的多元化，換句話說就是大行業(yè)的專業(yè)化加房地產(chǎn)內(nèi)的一種多元化。第二個階段的專業(yè)化，是從1998年以后開始的。從那以后，萬科把住宅以外的產(chǎn)品都放棄了，把產(chǎn)品進一步集中到住宅開發(fā)，同時在地區(qū)上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)。經(jīng)過這一階段六、七年的努力，萬科迅速成為一個全國最大的住宅公司。從2004年到現(xiàn)在，萬科開始加速了，同時它也開始了專業(yè)化道路上的第三步，那就是在住宅專業(yè)化的基礎上實現(xiàn)精細化、產(chǎn)業(yè)化、工業(yè)化。再有兩年，萬科的住宅產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化水平就完全能夠支撐它的更快速的發(fā)展，這一專業(yè)化的努力，保證了萬科在這幾年的績效大幅度地提升，它現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)化和精細化的耕耘，足以支撐其大規(guī)模的增長?，F(xiàn)在萬科整個的營業(yè)額、市值和產(chǎn)品的量都已經(jīng)在亞洲當之無愧是第一，我相信在三年之內(nèi)，它可以做到全球第一，甚至進入世界500強。萬科由多元化向房地產(chǎn)專業(yè)化轉(zhuǎn)變，再由房地產(chǎn)公司的多元化向單一住宅產(chǎn)品轉(zhuǎn)變，使自己成為簡單的住宅公司，最終再向精細化和產(chǎn)業(yè)化沖刺，每一階段的進步都非常清晰，給人印象十分深刻。在第一階段，應該說它的績效也是一般般；第二階段持續(xù)了大約九到十年，凈資產(chǎn)收益率在百分之九或十左右；到2004年以后，凈資產(chǎn)收益率每年都在百分之十四、十五，且一直往上走。所以從專業(yè)化這個角度來看，萬科走的這條路是非常值得房地產(chǎn)企業(yè)研究的一條道路。王石本人在這個過程中始終扮演著決定性的角色。在第一階段，他還是一個直接的決策者和實際的操作者，他那個時候還是經(jīng)理；在第二階段，他也是一個非常盡心的推動者和領導者；而到了第三個階段，基本上是專業(yè)團隊當主角，他總是支持和肯定，算是一個指導者或教練。王石對萬科專業(yè)化的最大的貢獻，主要有三個方面。第一就是帶出了一個經(jīng)理人的團隊，然后在第三階段將這個專業(yè)化使命完全交由經(jīng)理人來承擔，而不是自己親自去做。萬科經(jīng)理人的專業(yè)化程度是非常高的。王石做了這么多年，他自己帶出了一個經(jīng)理人團隊，然后讓經(jīng)理人團隊完成了精細化和產(chǎn)業(yè)化的未來，這一點非常重要，他在專業(yè)化當中起到一個總設計師的作用。第二就是他構(gòu)建了一個非常好的制度文化。萬科所有的制度和資源的安排，都是在王石主導下來安排的，你比如說他現(xiàn)在的人力資源系統(tǒng)，包括他對外的開放、治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)理人的培訓，這套制度是支撐他快速增長的關鍵所在，所以王石在制度層面上的貢獻，對于架構(gòu)一個現(xiàn)代公司制度，是最起決定性作用的力量。他選擇了做經(jīng)理，直接就搗鼓他這個制度，并長期完善它。我們則花了很多時間在原罪問題上，先耗費四到五年時間把這個屁股給擦干凈，然后再學好，回過頭來再培養(yǎng)經(jīng)理人，這中間耽誤掉好多時間；而王石不用花這些時間，他可以一直把精力用在公司治理和完善制度上。由于萬科很早上市，再加上離香港比較近，他們借鑒了香港、日本的一些管理方法，少走了不少彎路。所以我覺得在專業(yè)化領域王石的貢獻就是建立了一個很好的公司制度體系來支撐他的專業(yè)化，包括人力系統(tǒng)，也包括客戶系統(tǒng)。萬科的專發(fā)展過程中，王石一直在講專業(yè)化，他到處講，使公司形成了一套專業(yè)化的價值觀。相對于多元化的加法，他做減法，然后將專業(yè)化講到所有新興企業(yè)，講到整個全中國。作為形象代表，他扮演得非常好，而且萬科自己也率先堅持這么做，用業(yè)績證明了專業(yè)化的成功。王石以他個人的魅力和影響力使專業(yè)化成為房地產(chǎn)行業(yè)成功的同義語。大公有私王石的性格品質(zhì)也很有意思。其中有一個特點就是叫大公有私。王石在講兼濟天下、講社會責任時，也不避諱個人的需要，他非常坦蕩和磊落，這跟很多人不一樣。他從不裝丫挺，并不是講公德就不講私利，他是大公有私。他很明確地說：我非常樂意承擔社會責任，行善要盡早，但是我個人該要得要，比如工資獎金，比如正常的該消費的就得消費。我記得有一次碰到一個記者，他問王石：你老去爬山，那你為什么不把那錢省下來辦個希望小學？他說你這個就不對，我有我的正常的消費需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力時我都會去做，我不能說我的收入全部都只做這一件事情。所以他不避諱個人的需要。我覺得他這個人很坦率，可以叫做大公有私，他該公的事情就公，通過為股東創(chuàng)造價值，為社會服務，為公眾利益去做公益，推動社會的進步，同時也提升個人的價值、滿足個人的成就感、擴大自己的活動空間。他不像有些人，講公益就忌諱個人消費，謀私利就不講公益，他是大公有私，完全能夠把兩件事情統(tǒng)一在一起。正像他辦萬科，萬科所有的的事情是公眾的利益，他都做得很好，這同時也成就了他個人。公在當頭，私就在其中，這才是最高尚、最真實、最可效仿的情操。在名利的取舍上，他取了名，像他自己講的，他有表現(xiàn)欲，有虛榮心，這就是他的坦率和真實。他說他偏不取利，把私利往后放，這是很可愛的一方面。正因為這樣，所以你覺得他很真實，很自信，超級自信。事實上，我們在社會當中也是這樣的，大公有私，大私有公，這兩件事情本身是統(tǒng)一的，所以古人說：“非以其無私耶，是以成其私。”往往越是兼濟天下，最后就越成就你個人。你為人民謀幸福，人民說你是大救星，這兩件事不就統(tǒng)一了嗎？！謀幸福是你大公，成為大救星讓你有成就感，因為人家會吹捧你，從而也成就了你的私。所以公與私是互相促進、互為因果的。我覺得王石在這方面統(tǒng)一得非常好。大公有私，他是大公在前；但是小私也不放棄，最終以大公的追求完成了小私的滿足。王石去年工資、獎金加股票期權(quán)總共收入了三千多萬，這好象是私，但這只是以小私，因為它的前提是大公。所謂大公就是說萬科去年營業(yè)額超過了200億，利潤超過20億，股票的市值到了七、八百億，這些公的事都辦完了，該私的事也得私，若該要的還不要，天天裝孫子，王石可不是這種人，所以他的性格很真實。王石特別能嚴于律己。比如錢財之事，他的很多錢財是秘書管的，每個錢怎么用，包括他姐姐、他家里怎么分配這些錢，都是由秘書嚴格控制，而且是透明的，每年都要審計的。在中國，不要說創(chuàng)業(yè)者，就是一般經(jīng)理人都做不到這種律己。他是由創(chuàng)業(yè)者變成經(jīng)理人的，本身就克服了自己對金錢的貪欲；同時，作為經(jīng)理人，他又把自己完全置于制度的監(jiān)督之下。人能夠在金錢上自律非常不容易，一般的人做不到。多數(shù)人一創(chuàng)業(yè)就要當老板，一當老板就把在公司里的帳都弄得不清不楚。所以王石能夠做到這一點是非常難能可貴的。王石在參加登山和戶外活動時，錢都是自己出的，當然朋友和贊助商也出過一部分；在進行穿越北極啊、南極啊之類的活動時，他甚至為別人往里搭自己的錢。有一次 “好日子”煙廠贊助了一個去南極的活動，他們把錢付給一家探險服務公司以后，打算讓俄羅斯的飛機來接送人員和物資，結(jié)果沒想到那個探險公司破產(chǎn)了，錢打水漂了。結(jié)果贊助商被擱那兒了，進退兩難，要想繼續(xù)這個項目，還得再拿錢租飛機。王石當時跟贊助商說：“因為我們還是要去，能不能先請你們把剩下的錢打了，如果那個預付款追不回來，我個人賠你，就是我拿我的錢賠你，這樣保證你不損失。最后那個錢的確沒弄回來，王石個人把一百多萬賠給了贊助方。實際上這次去南極，也不是他一個人的事，有一幫人參加呢。他在金錢上從來都是非常透明的，從不多花公司的一分錢。它平時用自己的卡先刷，為公司辦事也先墊個人的錢，然后再回去報帳，跟公司把帳算得清清楚楚。王石把這幾年拍廣告掙的所有的錢全部捐掉了，自己一分沒有拿。他拍的第一個廣告是摩托羅拉的，對方給了250萬，當時他說要捐。有一天他從白塔寺附近打電話給我，叫我過去吃涮羊肉。我去了以后，看見他和一幫登山協(xié)會的人在一起，吃喝完了之后，把桌子撤了，他們拿出兩張紙來，然后王石在上面簽字，接著就把250萬的支票給人家了。這時我才明白，原來吃這頓飯是為了捐錢。這些年他把工資收入以外的所有廣告和代言的收入全都捐掉了，但他并沒有把這些事天天掛在嘴上。他早就開始投身社會公益事業(yè)了，因為他長期自律慣了，他不愛錢，就都這么處理了。王石在創(chuàng)業(yè)的前十七年，平均每年掙錢不到十萬；當他在捐出第一筆250萬廣告收入的時候，他的年工資才30多萬。他突然有了250萬的錢，卻一分沒留，全都捐了，可見其境界之超然。他在金錢上的自律是超越常人的。王石在戶外活動之中他也非常自律。通過觀察他，我終于發(fā)現(xiàn)，偉大是管理自己，不是領導別人。王石在戶外活動中充分體現(xiàn)了管理自己的能力。自律就是管理自己，不是領導別人。比如我們?nèi)ヅ捞咨?，他背的包很沉，他卻還會照顧著我一點。當時我拎過他的背包，問他怎么這么沉，他告訴我里面裝的是磚頭。他堅持更多負重，要用這種方法訓練自己。沒人要求他這樣，但他一直背磚頭，在背磚的情況下保持特定的行走速度，借此管理自己的精神和毅力，以便今后爬山的時候不懈怠。我們穿越戈壁的時候，他也是有意識往包里塞東西，進行負重練習。他從不放松對自己的管理。有一次我跟王石在哈巴雪山，我們都出去玩，想勾引他，找他出來聊會兒天，他就是不出來，不給大家面子，到點了就進帳篷，進去了就不出來。他要保持能量。而其他的人一聽說出來熱鬧熱鬧，沒一個不出來的。王石管理自己的能力就是這么強。在走路的時候他盡量不喝水，他要控制自己的身體對水的需求量，保證以后爬山的時候能夠?qū)Ω度彼沫h(huán)境。王石的這種嚴格自律和管理自己的能力，讓我終于感悟到一點：偉大就是管理自己，不是領導別人。所以我們要做一個好公司，每一個領導人最重要的是管理自己，不是領導別人；你把自己管好了，以身作則，身教自己、言傳他人，事業(yè)就一定能夠成功。君子三態(tài)王石的個性很符合孔子的君子標準，叫君子三態(tài)：“望之儼然，即之也溫，其言也厲?！?儼然是指偉岸高大的樣子，就是看上去很一本正經(jīng)，很嚴厲。“即之也溫”，指的是跟他打交道后發(fā)現(xiàn)他挺好，很有人性，也很通情達理?！捌溲砸矃枴保馕吨f話都說到點子上，很有力量，而且不能夠違背。我一直覺得王石這個人是有情有義的真君子。他就是過去古人講的畏友，畏就是害怕的意思，畏友主要就是講道義相砥，兩個人在一起并不完全是說好話，不是那種你順從我、我順從你的酒肉朋友。很多人看見王石一開始會覺得很懼怕他，他的經(jīng)歷又很傳奇，人們心理上就比較敬畏，加上他五十五六歲這個年齡，一般年輕人見他馬上會有一種壓力，這便是望之儼然；實際上你若經(jīng)常跟他在一起，他又有非常人性的一面，他也是一個很純粹的人，而且很仗義。假如說你有一個朋友，或者是發(fā)小，犯了事逃跑了，有一天，他突然跑到你這兒來要錢，你這時給還是不給呢？有很多真君子說：不能給，你給的話就是幫助他逃跑，就犯法了。所以，多數(shù)人都不會給他，或者給了又不敢說；只有少數(shù)二桿子，義氣用事，名目張膽地給，而且?guī)兔μ优?。但是這件事情擱在王石身上，他處理得就非常有藝術(shù)，既不犯法，又有人情味：他給了，但同時又提醒并反復教育這個人去自首，然后告訴他這個錢是讓他在去自首的路上用的，但是他必須答應一定要去自首。所以這個人被抓了以后，公安局審訊時也把王石找了來，問他：“錢是不是你給的？”王石說“是我給的，但是我讓他去自首，你不能讓他路上連吃飯的錢都沒有吧！”公安又問嫌犯，那人也說是王石反復讓他自首來著。王石把人性和原則結(jié)合得很好，太了不起了。好多年前，還有一件事也挺讓我感動。我們曾經(jīng)有一個項目，原來叫理想世界，現(xiàn)在叫“新城 國際”。當時處于經(jīng)濟周期的低潮，我們在資金上遇到些困難，王石聽我講起后，就幫我分析，認為找中海公司比較靠譜，合作的可能性比較大。然后他主動幫我聯(lián)系到中海的董事長孫文杰，打聽到孫有一天是在北京，他那天剛好要去湖南，結(jié)果他為了這個事情專門改了機票和航程，在北京停了幾個小時，陪我和孫文杰在酒店里談了一個多小時，然后第二天早上四點多起來趕到機場飛赴湖南。他一不是為了要傭金，二不是為了給萬科爭好處，他就是出于本性，一種君子的本性。他答應你的事他就是會這樣做，而且他主動幫你聯(lián)系人，他會把這件事做好，這就是他的人性。他很樂意跟人溝通，他身邊老有一些很好玩的一些老老小小的朋友，這就是他人性和率性的一面。但是他和你爭論的時候是真不給面子，我印象最深的是，有一次我們正好在阿拉善，那天晚上還有老胡（建業(yè)住宅集團董事長），我們?nèi)齻€從晚上十點多說到早上四點，討論公司戰(zhàn)略問題，他不同意我的說法，我們幾乎要爭了起來。他就是不停地說，而且決不隨聲附和。我非常感動。很多時候，作為一個朋友，他覺得你不對的時候，他會非常認真地跟你談，談的時候他還非常嚴厲，不給你面子。他無私，所以說話決不拐彎抹角。去年我們做紐約世貿(mào)的中國中心項目時，開始他就是不同意，“不行，想不明白！”但是到遇到危機的最后那幾天，在我們很著急要做決定的時候，他說：“一定要做，必須做，我支持你，需要我做什么我一定幫你?！?這就是君子：批評你的時候，跟你爭論的時候不給面子，但是支持你的時候，他完全是無私的，所以在紐約這件事上我也挺感動。又比如我們引進泰達這件事上，因為當時公司內(nèi)部有很多人有不同意見，我實在想不明白的時候就去問他，他說這是好事，一定要做，他還可以幫我，而且指導我怎么樣去做工作。我覺得這個事情很反映他的個性，就是君子之態(tài)。在企業(yè)界有君子之態(tài)非常不容易。永遠做自己的管理者我覺得王石非常勤奮，勤奮到什么地步去看看博客就知道！每天不管多累，他都要上博客上弄兩句話帖上。有一次我們?nèi)セ?，累得腰酸腿疼，摔得都沒形了，倒下就睡著了，可他還在那兒上網(wǎng)，非常勤奮。有時我們在外面玩的時候，大家都出去喝酒聊天，他會不理你，自己關在屋里，在網(wǎng)上弄博客。王石是一個刻苦耐勞的人，大家都認為他不做事，實際上我覺得他做的事情是最多的。一個董事長能夠駕馭幾百億的一個企業(yè)，董事長一定要站在最前頭，他只有看到非常大的、廣闊的世界，才能把這個企業(yè)的方向找準，所以他是在前面迎風走路的；他要應對這個社會最復雜的課題，所以他每天都在追逐時代的腳步。他對公司的思考和對公司的一些細膩的觀察都時常啟發(fā)和打動著我。比如三月份他飛到紐約，在哈佛跟那兒的研究人員和學生對話，又在那里招攬人才，這些工作往往媒體和公司有些人并不太了解。實際上作為一個董事長的工作來說，他是做得盡職盡心，而且很耐心地做。當然，他也在工作中享受著快樂。四月九日他從哈佛出來之后，給我短信說：“哈佛講演之后，一位留學生的評價很受用：透出世俗化的正直，不同于官場宣揚的道德、學者的清高。這種正直是經(jīng)歷生活種種誘惑的結(jié)果?！蔽視r常跟王石的秘書周慧對他的時間表，這才知道他其實很勤勞，天天飛來飛去的。所以他既勤奮，又耐勞，多累都不在乎，關鍵還要耐得住勞，就是不斷地勞。王石的勤奮就是耐勞，而且還無怨無悔。王石不是理論很系統(tǒng)的人，但是他是經(jīng)驗和直覺非常好的人，經(jīng)驗和直覺之所以非常好，主要是因為他的價值觀很好，他的心態(tài)也很好，同樣經(jīng)歷過的事情，放在他的價值觀的檢查下，他能夠得出的判斷跟別人不一樣。比如說企業(yè)跟政府的關系通常很難處理，房地產(chǎn)商跟政府、跟社會的矛盾很多，但他拿捏得很好。萬科的首席研究員天天幾乎幫政府做研究；萬科的公眾形象非常好，他做大眾住宅，也做打工的外來的民工的住宅，他拿捏的一些政策的火候和關鍵時候的表態(tài)非常好，但這些東西是經(jīng)驗和直覺，并不是理論指導出來的，在處理這么復雜的事情的時候，他是我認識的人中能夠憑經(jīng)驗和直覺將分寸把握得最好的企業(yè)家。正因如此，萬通的很多事情，我愿意去聽聽他的意見。用這種方法，保證我們這些年在很多大的決策上不至于走太多的彎路。他是很有經(jīng)驗和直覺的人，他表達的方式也很直接、很坦率，萬科這幾年在重大一些關鍵問題上的把握是非常好的。王石善于學習?；ヂ?lián)網(wǎng)興起的時候，我們都有點懵，于是我和王石去美國硅谷考察，回來之后，他發(fā)狠說弄不懂互聯(lián)網(wǎng)他就辭職，還讓我找王功權(quán)來一起切磋。幾年后，果然他把萬科搬到了網(wǎng)上，他自己也成了超級網(wǎng)蟲。王石起初寫作是不太行的，但他勤奮，堅持天天寫，現(xiàn)在寫作已經(jīng)成了他的一個強項；他漸漸能寫文章，現(xiàn)在寫書也不在話下。他看的書很多，走到哪都不停地閱讀。他到北京，我們經(jīng)常會找一些不同專業(yè)的人來聊天，用這種方法來吸收大量的知識。這會幫助他把經(jīng)驗的東西做一個更好的總結(jié)和表達，所以去年他的書賣的也很好。王石作為這一代的成功企業(yè)家，他完成了由創(chuàng)業(yè)者到經(jīng)理人、由經(jīng)理人到企業(yè)家、由企業(yè)家到社會企業(yè)家的一個完整的發(fā)展過程，是非常成功的。他是從創(chuàng)業(yè)者過來的，但是他做了經(jīng)理人；經(jīng)理人有可能成為企業(yè)家，也有可能不成為企業(yè)家。有一些經(jīng)理人就是經(jīng)理人，不是企業(yè)家，因為企業(yè)家要求有創(chuàng)新能力，有領導力，能夠帶動組織，不斷地迎接挑戰(zhàn)；一般的經(jīng)理人只是運行、管理。他首先由創(chuàng)業(yè)者變成了一個經(jīng)理人，他的定位是個普通經(jīng)理人，但是在經(jīng)理人里頭他又變成了企業(yè)家，而不是一般的經(jīng)理人?，F(xiàn)在從企業(yè)家這個角色，他又升華，成了社會企業(yè)家，也就是說他承擔起更多的社會責任，要為社會公益和社會進步做出很大的貢獻。所以我老跟他開玩笑說：“再往下發(fā)展，基本上只有一個前途，那就是貼墻上了?！彼^貼墻上就是說成神了，沒有缺點了。比如說毛主席是貼墻上的人，人一偉大就貼墻上，基本上沒有缺點了。所以王石是企業(yè)領袖中接近完美的一個典型。在他的個人生活方面，可以說他擁有一個豐盛人生：他的個人生活很自由，在業(yè)余時間參加大量登山和戶外活動。他挑戰(zhàn)極限運動，曾經(jīng)以企業(yè)家身份創(chuàng)造中國攀登珠穆朗瑪峰最年長者記錄。另外，他在公益事業(yè)方面也很成功。他還積極參與公益事業(yè)，而且在這方面的影響力越來越大。所以萬科是一個非常值得研究的民營企業(yè)。雖然他的大股東是國企，但是他整個的創(chuàng)業(yè)歷程跟民營企業(yè)是一樣的，更重要的是，如同我先前講過的，王石的成功還沒有到頭，他還有空間：首先，他的企業(yè)會做成全球最大的住宅公司；其次，他一定會成為中國最有社會影響的企業(yè)家，承擔更多的社會責任。雖然他在去年的企業(yè)領袖排行里面已經(jīng)排到了第一，但是考慮到社會對他的期待以及他自己的經(jīng)歷，我想他應該付出更多，還能夠做得更好。我提出學習萬科好榜樣，既是鞭策自己，也是對萬科和王石的激勵才對。

　　馮侖，外形頗似狂放不羈的藝術(shù)家的思想者?！≌憬〖闻d人士，專業(yè)董事長，十幾年來只任董事長一職　1991年與王功權(quán)諸人創(chuàng)辦萬通，起伏跌宕，波瀾有驚，不覺倏已十二載　喜歡的建筑：中國民居　喜歡的城市：北京、麗江　喜歡的運動：遠足、越野　喜歡讀的書：《馮氏政論文集》（已印腦海中，2011年出版）　喜歡的藝術(shù)：現(xiàn)代派繪畫　難忘的時光：與萬通談戀愛　一項很愛好的體育：打乒乓球　一本很耐人尋味的書：《道德經(jīng)》　一部很好看的電影：《槍火》　一位很欣賞的明星：阿拉法特　一個很專心的話題：偉大是怎樣熬成的　工作向往：做一個有益于社會的工商業(yè)者　專業(yè)興趣：玩房子、聰明地投資　企業(yè)經(jīng)營的關鍵：平常心、前瞻力　人生信條：給我頂??！