現(xiàn)代通信企業(yè)人力資源開發(fā)與管理

引論1
第1章　人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)　3
引例：某移動(dòng)公司人力資源管理的變化　3
1.1　變革的需要　4
1.1.1　社會(huì)變革與對(duì)人管理的差異　4
資料1：古代關(guān)于人才的名言警句　5
資料2：人力資源管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識(shí)和能力　9
1.1.2　信息技術(shù)帶來(lái)的革命　10
1.1.3　行政職能向?qū)I(yè)職能的轉(zhuǎn)變　11
1.1.4　人力資本成為企業(yè)的核心資本　11
案例：艾科公司——競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是人力資源　11
1.2　人力資源管理與開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)　12
1.2.1　入世后我國(guó)人力資源面臨的挑戰(zhàn)　12
資料：外國(guó)跨國(guó)公司“研發(fā)中心本地化”　13
1.2.2　經(jīng)濟(jì)一體化中的人力資本無(wú)國(guó)界沖擊　13
1.2.3　流動(dòng)的誘惑　14
案例：愛立信公司用“轉(zhuǎn)換成本”策略留住人才　14
1.2.4　掠奪的威脅　14
1.2.5　培養(yǎng)人還是獵人　15
資料：杰出的國(guó)外公司人力資源管理面面觀　16
1.3　中國(guó)通信企業(yè)面臨的人才挑戰(zhàn)　16
1.3.1　亟待解決的幾個(gè)問題　16
1.3.2　運(yùn)營(yíng)人力資本　17
資料：現(xiàn)代人才戰(zhàn)的10種形式　17
1.4　人力資源開發(fā)與管理的對(duì)策研究　18
1.4.1　人力資源的內(nèi)涵　18
1.4.2　人力資源管理與開發(fā)的目標(biāo)與任務(wù)　19
1.4.3　人力資源管理與開發(fā)的對(duì)策研究　21
1.4.4　全球人力資源發(fā)展趨勢(shì)　21
資料：全球人力資源發(fā)展趨勢(shì)　22
案例：海爾賽馬不相馬　22
第2章　人力資源計(jì)劃　24
引例：人才的儲(chǔ)備與流動(dòng)　24
2.1　人力資源計(jì)劃概述　25
2.1.1　人力資源計(jì)劃的概念　25
2.1.2　人力資源計(jì)劃模型　27
2.1.3　人力資源計(jì)劃的內(nèi)容　28
2.2　人力資源需求預(yù)測(cè)　29
2.2.1　有關(guān)術(shù)語(yǔ)　29
2.2.2　影響通信企業(yè)人力資源需求的因素　30
2.2.3　通信企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)方法　31
2.3　人力資源供給預(yù)測(cè)　33
2.3.1　組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)　33
2.3.2　組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)　37
2.4　人力資源計(jì)劃的制定和實(shí)施　37
2.4.1　制定人力資源計(jì)劃的過(guò)程　37
2.4.2　人力資源信息系統(tǒng)　38
2.4.3　人力資源計(jì)劃的審核和評(píng)估　41
2.4.4　通信企業(yè)在人力資源短缺時(shí)政策的制定　41
2.4.5　通信企業(yè)在人力資源富余時(shí)政策的制定　42
案例1：Oracle公司的人力資源管理系統(tǒng)　43
案例2：柯達(dá)公司的人力資源計(jì)劃　46
第3章　組織與崗位設(shè)計(jì)　48
引例1：40歲出頭就“休閑”,誰(shuí)之過(guò)　48
引例2：如何開展工作分析　48
3.1　組織設(shè)計(jì)　49
3.1.1　組織設(shè)計(jì)理論　49
3.1.2　組織結(jié)構(gòu)類型　50
資料1：常見的組織結(jié)構(gòu)模型分析　50
資料2：我國(guó)幾大通信運(yùn)營(yíng)商的組織結(jié)構(gòu)　54
3.1.3　企業(yè)再造　59
案例：面向21世紀(jì)的美國(guó)企業(yè)變革　59
3.1.4　21世紀(jì)企業(yè)管理新模式——建立學(xué)習(xí)型企業(yè)　59
案例：南京電信分公司建立學(xué)習(xí)型組織取得成效　60
3.1.5　業(yè)務(wù)流程再造　61
案例1：黑龍江省聯(lián)通分公司再造企業(yè)內(nèi)部流程分析　62
案例2：美國(guó)AT&T的業(yè)務(wù)流程重組　62
3.2　工作分析　63
3.2.1　工作分析的幾個(gè)基本概念　63
3.2.2　工作分析的內(nèi)涵　64
3.2.3　工作分析的目的　64
3.2.4　工作分析的方法與步驟　65
3.3　工作分析的結(jié)果　69
3.3.1　職務(wù)說(shuō)明書　69
資料：某通信企業(yè)辦公室主任的崗位說(shuō)明書　71
3.3.2　工作崗位設(shè)置　72
案例：河南邦杰(集團(tuán))有限責(zé)任公司崗位再設(shè)計(jì)　72
3.3.3　崗位評(píng)價(jià)　72
3.3.4　工作再設(shè)計(jì)　76
3.3.5　定員定編　76
第4章　人員招聘　77
引例：美國(guó)西南航空公司把好人才選聘第一關(guān)　77
4.1　人員招聘　78
4.1.1　人員招聘概述　78
4.1.2　人員招聘的決策　79
4.2　人員招聘的渠道　81
4.2.1　人員招聘的途徑　81
4.2.2　內(nèi)部招聘　81
4.2.3　外部招聘　82
資料：Cisco公司的網(wǎng)上招聘　85
4.2.4　幾種招聘途徑的比較　86
4.3　人員招聘的流程　87
4.3.1　供求預(yù)測(cè)　88
4.3.2　制定計(jì)劃　88
4.3.3　人員招聘　88
4.3.4　招聘選拔　89
4.3.5　錄用決策　90
4.3.6　結(jié)果反饋與評(píng)估　90
案例：英特爾公司的招聘　91
4.4　招聘管理　91
4.4.1　招聘人員培訓(xùn)　91
4.4.2　相關(guān)的基礎(chǔ)工作　92
案例：上海通用汽車有限公司的招聘策略　93
第5章　員工培訓(xùn)與潛能開發(fā)　97
引例：裝機(jī)接待員和餐廳服務(wù)員的比較　97
5.1　培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義　99
5.1.1　培訓(xùn)與開發(fā)　99
5.1.2　培訓(xùn)與學(xué)習(xí)　99
5.1.3　培訓(xùn)的目的　100
5.2　培訓(xùn)方法與內(nèi)容　102
5.2.1　培訓(xùn)形式　102
5.2.2　制定培訓(xùn)計(jì)劃　103
5.2.3　新員工培訓(xùn)　104
5.2.4　在職員工培訓(xùn)與潛能開發(fā)　105
5.2.5　專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)與科技能力開發(fā)　106
案例：微軟中國(guó)研究院——員工想干什么,就讓他干什么　106
資料：體驗(yàn)式培訓(xùn)　107
5.2.6　經(jīng)理人培訓(xùn)及領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)　108
案例：美國(guó)如何培訓(xùn)經(jīng)理人員　110
5.2.7　跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人員的培訓(xùn)與管理　112
5.2.8　人力資源管理人員的培訓(xùn)　114
5.3　培訓(xùn)管理　114
5.3.1　培訓(xùn)中的幾大誤區(qū)　114
5.3.2　培訓(xùn)失敗的原因　115
5.3.3　培訓(xùn)工作流程管理　115
5.4　潛能開發(fā)　121
5.4.1　人人都有潛能　121
5.4.2　領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)部屬的潛能　122
5.4.3　重視人的生理潛能開發(fā)　122
5.4.4　建立人的潛能開發(fā)機(jī)制　123
案例：韓國(guó)三星公司培訓(xùn)骨干員工　125
第6章　人員測(cè)評(píng)　128
引例：張千的素質(zhì)測(cè)評(píng)　128
6.1　人員測(cè)評(píng)的概念　129
6.1.1　人員測(cè)評(píng)的內(nèi)容　129
資料：波音公司的招聘測(cè)試　130
6.1.2　人員測(cè)評(píng)的作用　131
6.1.3　人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的主要類型　131
6.1.4　測(cè)評(píng)的信度和效度　132
6.1.5　測(cè)評(píng)方法的選用　133
6.2　人員測(cè)評(píng)的方法　134
6.2.1　筆試　134
6.2.2　情景模擬　134
案例：運(yùn)用系統(tǒng)的測(cè)評(píng)手段選聘嘉紡集團(tuán)總經(jīng)理　135
6.2.3　評(píng)價(jià)中心技術(shù)　136
資料：一個(gè)典型的評(píng)價(jià)中心的測(cè)評(píng)日程及內(nèi)容　136
6.2.4　面試　137
案例：用結(jié)構(gòu)化面試選拔支行行長(zhǎng)　138
資料：微軟公司的面試　141
6.2.5　心理測(cè)驗(yàn)　142
6.2.6　人機(jī)對(duì)話　144
第7章　人力資源配置與員工聘用　145
引例：張賓跳槽給人的啟示　145
7.1　人力資源配置概述　146
7.1.1　人力資源配置的目標(biāo).原則　146
7.1.2　人力資源管理的基本原理　147
7.1.3　人員配置的基本方法　148
7.2　員工聘用　149
7.2.1　員工聘用方式　149
7.2.2　職位晉升　151
7.2.3　職位調(diào)動(dòng)　153
7.2.4　崗位輪換　154
資料：摩托羅拉公司普遍實(shí)行工作輪換制度　155
7.3　員工流動(dòng)　155
7.3.1　正確認(rèn)識(shí)員工流動(dòng)　155
7.3.2　如何防止人才流失　157
案例：濱江公司鼓勵(lì)人員“跳槽”　158
7.4　員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)　159
7.4.1　職業(yè)生涯的概念　159
7.4.2　職業(yè)生涯的影響因素　160
7.4.3　職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)步驟　161
案例1：上海西門子公司的職業(yè)生涯發(fā)展檔案　164
案例2：摩托羅拉公司如何培養(yǎng)接班人　165
第8章　績(jī)效管理與評(píng)估　167
引例：考核不公,引發(fā)矛盾　167
8.1　績(jī)效評(píng)估概述　168
8.1.1　績(jī)效評(píng)估的概念　168
8.1.2　績(jī)效評(píng)估的目的　170
8.1.3　績(jī)效評(píng)估的原則　170
8.1.4　績(jī)效評(píng)估的頻次　171
資料：愛立信公司績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容　172
8.2　績(jī)效評(píng)估的方法　172
8.2.1　排序法　172
8.2.2　強(qiáng)制分布法　173
8.2.3　圖表評(píng)估法　173
8.2.4　關(guān)鍵事件法　174
8.2.5　目標(biāo)評(píng)估法　174
資料：摩托羅拉公司的目標(biāo)績(jī)效考核　175
8.2.6　行為錨等級(jí)法　176
案例：英特爾公司的三個(gè)月績(jī)效評(píng)估　176
8.3　績(jī)效評(píng)估的操作　177
8.3.1　績(jī)效考評(píng)者　177
8.3.2　績(jī)效評(píng)估的步驟　180
8.3.3　績(jī)效評(píng)估中的問題　182
8.3.4　績(jī)效考評(píng)的數(shù)據(jù)積累　184
案例：北電網(wǎng)絡(luò)注重過(guò)程的績(jī)效評(píng)估　184
第9章　薪酬管理與員工激勵(lì)　186
引例：科學(xué)的薪酬制度關(guān)系事業(yè)的興衰　186
9.1　認(rèn)識(shí)薪酬體系　187
9.1.1　薪酬概念　187
9.1.2　薪酬的決定因素　188
9.1.3　薪酬體系的構(gòu)成與薪酬模式　189
9.1.4　薪酬體系設(shè)計(jì)的原則　191
資料：朗訊公司的薪酬結(jié)構(gòu)　192
9.2　基本薪酬　192
9.2.1　基本薪酬制度　192
案例：湖北省電信分公司探索薪酬制度改革　195
9.2.2　薪酬設(shè)計(jì)的步驟　195
資料：IBM公司的工資管理　196
9.3　獎(jiǎng)勵(lì)　197
9.3.1　獎(jiǎng)勵(lì)的類型　197
9.3.2　獎(jiǎng)勵(lì)遵循的原則　198
資料：通用電氣公司薪酬管理的5個(gè)準(zhǔn)則　199
9.4　福利　199
9.4.1　福利的基本概念　199
9.4.2　彈性福利制度　201
資料：外資企業(yè)的福利制度　203
9.5　薪酬支付實(shí)踐　203
9.5.1　專業(yè)技術(shù)人員的薪酬　203
9.5.2　銷售人員的薪酬　204
9.5.3　職業(yè)經(jīng)理人的薪酬　205
9.6　薪酬管理　207
9.6.1　薪酬控制　207
9.6.2　薪酬調(diào)整　208
資料：愛立信公司的薪酬制度　212
9.7　員工激勵(lì)　212
9.7.1　什么是激勵(lì)　212
9.7.2　激勵(lì)的理論　213
9.7.3　激勵(lì)無(wú)所不在　215
9.7.4　激勵(lì)的原則　217
案例1：美國(guó)通用電氣公司怎樣激勵(lì)員工　218
案例2：松下(中國(guó))公司的薪酬激勵(lì)　218
第10章　人力資源保障　219
引例：為什么喜歡穩(wěn)定的小劉要離開　219
10.1　人力資本投資與人事風(fēng)險(xiǎn)　221
10.1.1　人力資本投資的幾個(gè)觀點(diǎn)　221
10.1.2　人事風(fēng)險(xiǎn)　221
10.2　辭職與解雇　223
10.2.1　辭職原因及應(yīng)對(duì)策略　223
10.2.2　“炒魷魚”策略　225
資料：?jiǎn)T工被“炒魷魚”時(shí)可能采用的10大招數(shù)　225
引例：當(dāng)一名主管面臨需要解雇員工的時(shí)候,下述方法可以一試　226
10.2.3　裁員策略　226
10.3　社會(huì)保障制度　228
10.3.1　勞動(dòng)關(guān)系　228
10.3.2　勞動(dòng)合同　229
資料：涉及保密合同的有關(guān)問題　229
10.3.3　社會(huì)保障　231
10.3.4　勞動(dòng)爭(zhēng)議及處理　234
案例：勞動(dòng)關(guān)系沒有了,股份怎么辦　234
第11章　領(lǐng)導(dǎo)者與人力資源的開發(fā)和管理　237
引例1：誰(shuí)重要　237
引例2：中國(guó)電信成為全球最受歡迎的企業(yè)　237
11.1　需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)　239
11.1.1　領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)家　239
11.1.2　職業(yè)經(jīng)理人　240
11.1.3　領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)　241
11.2　幾種類型的領(lǐng)導(dǎo)　242
11.2.1　你是哪一類型的領(lǐng)導(dǎo)　242
11.2.2　風(fēng)流人物型領(lǐng)導(dǎo)　243
資料：華為公司總裁任正非與《北國(guó)之春》　243
11.2.3　權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)　244
11.2.4　無(wú)為而治型領(lǐng)導(dǎo)　244
11.2.5　“懶惰”型領(lǐng)導(dǎo)　244
11.3　領(lǐng)導(dǎo)者人事管理的誤區(qū)及對(duì)策　244
11.3.1　掌握個(gè)體的4種心理　245
11.3.2　權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力　246
11.3.3　6種誤區(qū)　247
11.4　探索領(lǐng)導(dǎo)者加大人力資源開發(fā)與管理的有效途徑　249
11.4.1　重視人才建設(shè),大力實(shí)施人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略　249
11.4.2　引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,靠活力激發(fā)人的創(chuàng)造力　249
11.4.3　以戰(zhàn)略眼光培養(yǎng)人才,挖掘人的潛能,提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力　250
11.4.4　以“雙贏”原則使用人才,實(shí)現(xiàn)人與事業(yè)的共同發(fā)展　250
11.4.5　提高人力資源管理戰(zhàn)略地位,推進(jìn)企業(yè)發(fā)展　250
11.4.6　科學(xué).合理地配置企業(yè)人力資源,提高整體效能　250
資料：國(guó)際知名企業(yè)獨(dú)特的用人之道　251
案例：世紀(jì)經(jīng)理人韋爾奇　251
第12章　跨國(guó)公司的人力資源管理　256
引例1：在華跨國(guó)企業(yè)加速推行“人才本土化”策略　256
引例2：中國(guó)電信把其在美國(guó)的辦事處升級(jí)為公司　256
12.1　跨國(guó)公司的人力資源管理　257
12.1.1　跨國(guó)公司人力資源管理的重要性　257
12.1.2　跨國(guó)公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)　258
12.2　跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式　259
12.2.1　跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式　259
12.2.2　跨國(guó)公司人力資源管理模式的決定因素　261
12.2.3　選用三方管理人員的比較　263
案例：海爾的國(guó)際化和國(guó)際化的海爾　264
12.3　人力資源的跨文化管理　264
12.3.1　跨文化管理的含義　265
12.3.2　文化差異的識(shí)別　265
12.3.3　人力資源跨文化管理的價(jià)值沖突及沖突表現(xiàn)　266
12.4　跨文化管理的對(duì)策　267
12.4.1　跨文化管理的3個(gè)層次　267
12.4.2　跨文化管理的對(duì)策　268
案例：愛立信公司獨(dú)特的網(wǎng)狀人力資源管理　270
第13章　通信企業(yè)人力資源管理中的新課題　272
引例1：中國(guó)移動(dòng)建立具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源管理新機(jī)制　272
引例2：上海移動(dòng)通信公司采用社會(huì)化用工　272
引例3：中國(guó)電信實(shí)施主副分開策略　272
引例4：跨國(guó)電信公司網(wǎng)羅中國(guó)優(yōu)秀人才　273
13.1　人員結(jié)構(gòu)失衡問題　274
資料：中興通訊公司的啞鈴型模式　275
13.2　薪酬改革　275
13.3　社會(huì)化用工與人事代理　277
13.4　知識(shí)型員工的管理　278
13.4.1　知識(shí)型員工的特點(diǎn)　278
13.4.2　知識(shí)型員工管理模式探討　278
資料1：對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)要素　279
資料2：美國(guó)Allied-Signal公司人力資源部的組織結(jié)構(gòu)　279
13.5　入世后的人力資源管理新問題　280
資料：多元化的信天通信　282
案例：從公開招聘看中國(guó)聯(lián)通的人才戰(zhàn)略　283
附錄1　2002-2005年全國(guó)人才隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃綱要　285
附錄2　黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔聘用工作條例　294
參考文獻(xiàn)　305