思維：國(guó)際級(jí)企業(yè)和企業(yè)家戰(zhàn)略思維

自序
中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該具備的新思維：
認(rèn)清事物本質(zhì),從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)
LC：十年蛻變.
一.LC簡(jiǎn)介
二.lC集團(tuán)的改革
三.改革舉措一：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,共謀雙盈
四.改革舉措二：重在研發(fā),力求技術(shù)領(lǐng)先
五.改革舉措三：以嶄新形象定位開(kāi)拓市場(chǎng)
1.建立品牌
2.重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)
3.積極開(kāi)拓市場(chǎng)
六.改革舉措四：確立以家電為本同時(shí)開(kāi)拓新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策略
1.1C電子的基石
2.開(kāi)拓?cái)?shù)碼顯示和手機(jī)業(yè)務(wù)
七.LC的策劃部署
1.“六標(biāo)準(zhǔn)差”樹(shù)立高端企業(yè)形象
2.“明日之星”策略
現(xiàn)代汽車(chē)：向世界第五大汽車(chē)制造商進(jìn)軍
一.現(xiàn)代汽車(chē)的兩個(gè)時(shí)代
二.鄭世永時(shí)代：功勞及過(guò)失
1.鄭世永的功勞
2.鄭世永的過(guò)失
三.鄭夢(mèng)九時(shí)代：高速增長(zhǎng)的企業(yè)策略
1.企業(yè)策略一：提高質(zhì)量
2.企業(yè)策略二：加強(qiáng)技術(shù)
3.企業(yè)策略三：業(yè)務(wù)整合
4.企業(yè)策略四：銷(xiāo)售策略
四.現(xiàn)代汽車(chē)的近年發(fā)展
專(zhuān)業(yè)集成電路龍頭企業(yè)臺(tái)積電：成功與挑戰(zhàn)
一.臺(tái)積電簡(jiǎn)介
1.臺(tái)積電的主要業(yè)務(wù)
二.集成電路產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化及其發(fā)展歷程
1.何謂集成電路？
2.垂直整合和垂直分工
3.世界半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程
4.為什么要提升制程技術(shù)和生產(chǎn)更大的晶圓？
5.臺(tái)灣半導(dǎo)體工業(yè)的發(fā)展進(jìn)程
三.臺(tái)積電的業(yè)務(wù)策略與成功因素
1.業(yè)務(wù)策略
2.臺(tái)積電的成功因素
四.臺(tái)積電的外在威脅
1.宏觀市場(chǎng)
2.微觀市場(chǎng)
3.整合組件制造(IDM)公司的優(yōu)勢(shì)
4.晶圓代工市場(chǎng)壟斷格局受到挑戰(zhàn)
五.臺(tái)積電的內(nèi)部問(wèn)題
1.退貨及折讓的增加
2.供貨商集中
3.外資機(jī)構(gòu)投資高占62％
4.跨境投資受限制
5.知識(shí)產(chǎn)權(quán)官司只是贏了面子
6.缺乏市場(chǎng)品牌
六.臺(tái)積電應(yīng)收賬款分析
七.總結(jié)
索尼集團(tuán)倒下之迷：企業(yè)文化的無(wú)形之手
一.索尼的背景
二.索尼里程碑：創(chuàng)建.成功.不濟(jì)
1.索尼的創(chuàng)建
2.索尼的成功期
3.索尼的不濟(jì)期
三.索尼成功元素不再有效的原因
四.索尼倒下的原因一：索尼企業(yè)文化
1.企業(yè)文化之一：人治文化
2.企業(yè)文化之二：架構(gòu)
五.索尼倒下的原因二：棄帥保車(chē)
1.出井伸之的構(gòu)想
2.失去發(fā)展機(jī)會(huì)
3.失去根據(jù)地
六.索尼倒下的原因三：產(chǎn)品管理失當(dāng)
1.開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品未能迎合市場(chǎng)需求
2.比對(duì)手慢半拍
七.索尼倒下的原因四：顧此失彼
1.業(yè)務(wù)間的沖突
2.發(fā)展偏離核心,降低被投資的價(jià)值
八.索尼倒下的原因五：成本控制不宜
九.第一次改革——“革新60”
1.重整電子業(yè)務(wù)
2.重整娛樂(lè)和財(cái)政業(yè)務(wù)
3.降低業(yè)務(wù)成本
4.終身雇用制的阻力
5.派系斗爭(zhēng)
十.解決核心問(wèn)題——企業(yè)文化
出井伸之的終極策略
十一.索尼如何再改革
1.霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他？
2.霍華德·斯金格的改革——事前準(zhǔn)備
3.霍華德·斯金格的改革——針對(duì)的問(wèn)題
4.霍華德·斯金格的改革——百日維新？
5.霍華德·斯金格實(shí)際上做了什么？
十二.小結(jié)一霍華德·斯金格的改革
十三.評(píng)價(jià)霍華德·斯金格的改革
1.方向正確
2.力度適中
十四.前瞻
1.核心電子業(yè)務(wù)
2.半導(dǎo)體業(yè)務(wù)
3.游戲業(yè)務(wù)
4.霍華德·斯金格的改革——降溫中？
十五.總結(jié)
日產(chǎn)汽車(chē)集團(tuán)：起死回生的神話(huà)
概述
一.日本民族文化與日產(chǎn)成敗的關(guān)系
1.大和民族的文化特質(zhì)
2.日產(chǎn)的發(fā)展流程：成也文化,敗也文化..
二.日產(chǎn)的衰敗(1999年前)
1.財(cái)務(wù)管理不善
2.業(yè)務(wù)成本高昂
3.非核心資產(chǎn)過(guò)多
4.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遲滯
5.產(chǎn)能資源過(guò)剩
6.管理能力不足
7.日產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)
三.卡洛斯·戈恩——四大洲之融合
1.戈恩小檔案
2.日法文化的不同
四.日產(chǎn)的改革
1.跨部門(mén)小組
2.戈恩與日本傳統(tǒng)企業(yè)文化
五.日產(chǎn)的復(fù)興
1.增強(qiáng)內(nèi)部管理能力
2.提升財(cái)務(wù)管理能力
3.大幅降低采購(gòu)成本
4.出售非核心資產(chǎn)
5.增強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力
6.提升產(chǎn)能利用率
六.復(fù)興后的日產(chǎn)
七.總結(jié)
三菱：財(cái)閥式架構(gòu)
一.三菱集團(tuán)的歷史
1.概述
2.三菱集團(tuán)的發(fā)展史
3.為什么三菱公司要重新合并成為三菱集團(tuán)？
4.三菱集團(tuán)現(xiàn)在的表現(xiàn)
二.三菱集團(tuán)股權(quán)互控的問(wèn)題
1.個(gè)別業(yè)務(wù)不能有效制定政策
2.未能得到集團(tuán)資金優(yōu)惠
3.拖累集團(tuán)個(gè)別業(yè)務(wù)發(fā)展
三.三菱為何解決不了架構(gòu)問(wèn)題？
1.內(nèi)在因素
2.外在因素
四.個(gè)案1——三菱電機(jī)
1.改革背景
2.改革分析
五.個(gè)案2——三菱汽車(chē)
1.改革背景
2.改革分析
六.個(gè)案3——三菱重工
1.改革背景
2.改革分析
七.總結(jié)
佳能：十年騰飛
一.佳能的背景
1.佳能的起源
2.佳能的現(xiàn)狀
二.佳能擊敗施樂(lè)的案例
1.施樂(lè)何許人
2.佳能的進(jìn)入
3.技術(shù)策略
4.市場(chǎng)策略
三.佳能出現(xiàn)的問(wèn)題
1.背景
2.不求利潤(rùn),只重銷(xiāo)售額
3.業(yè)務(wù)分散,并出現(xiàn)虧損
4.年功序列制
5.終身雇用制
6.過(guò)往CEO以和為貴,因循守舊,沒(méi)有能力改革
四.新社長(zhǎng)簡(jiǎn)介
五.御手洗富士夫提出的方案
1.方案一：撤出與鞏固——砍伐賠錢(qián)的產(chǎn)業(yè)(1996—1999年)
2.方案二：生產(chǎn)線(xiàn)的改革
3.方案三：技術(shù)和產(chǎn)品的全面整合
4.方案四：開(kāi)拓高端產(chǎn)品市場(chǎng)
5.方案五：原型最小化——三維計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(200舊年—現(xiàn)在)
六.終身雇用制對(duì)佳能的影響
1.終身雇用制的起源
2.終身雇用制的前提
3.終身雇用制的特點(diǎn)
4.終身雇用制的優(yōu)點(diǎn)
5.終身雇用制面臨的挑戰(zhàn)
6.終身雇用制的破滅
7.佳能的“終身雇用制”
七.總結(jié)與展望...