序言
導(dǎo)言
第一章目標(biāo)悖論：目標(biāo)管理還是管理目標(biāo)
第一節(jié)目標(biāo)是什么
一.世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)的共同特點(diǎn)
二.明確我是誰,為了誰--企業(yè)使命和核心價(jià)值觀
案例：拜耳公司是如何發(fā)掘公司使命性目標(biāo)和核心價(jià)值的
三.目標(biāo)管理--凡事講究目標(biāo)
四.管理目標(biāo)--一事當(dāng)前,關(guān)注什么
案例：美國(guó)可口可樂公司20世紀(jì)90年代以來的使命
五.管理目標(biāo)與目標(biāo)管理--企業(yè)戰(zhàn)車的兩個(gè)輪子
六.明確不同層次的目標(biāo)
第二節(jié)如何制定有效目標(biāo)
一.世界500強(qiáng)企業(yè)制定目標(biāo)的共同準(zhǔn)則
二.誰最有資格制定目標(biāo)和計(jì)劃
三.確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序
四.目標(biāo)制定過程的常見問題與解決方法
第三節(jié)輪舵和指南針--落實(shí)目標(biāo)和實(shí)施目標(biāo)管理的關(guān)鍵
一.世界500強(qiáng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)工作計(jì)劃目標(biāo)的基本范式
案例：洛克菲勒的一頁紙戰(zhàn)略--"規(guī)劃金字塔"
二.明確目標(biāo)計(jì)劃中有哪些重要的階段性目標(biāo)
三.界定目標(biāo)計(jì)劃可能面臨哪些主要問題
案例：霍尼韋爾公司評(píng)估目標(biāo)計(jì)劃的方法和關(guān)注點(diǎn)
四.如何接通天地線--將戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
案例：GE公司是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的
五.如何協(xié)調(diào)和平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)
第二章文化悖論：文化與經(jīng)濟(jì)是否是兩張皮
第一節(jié)企業(yè)血脈--文化企業(yè)
一.世界500強(qiáng)企業(yè)的企業(yè)文化的共同特點(diǎn)
二.運(yùn)動(dòng)中的陀螺儀--企業(yè)文化
案例：日本伊藤忠公司的公司認(rèn)同計(jì)劃
第二節(jié)企業(yè)文化的三大識(shí)別系統(tǒng)
一.如何識(shí)別和確立企業(yè)理念
案例：阿爾卡特公司從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略入手改革企業(yè)文化
二.如何識(shí)別和確立企業(yè)行為
案例：伊博得洛拉公司采用業(yè)務(wù)行為管理方法
重塑企業(yè)文化
三.如何識(shí)別和確立企業(yè)情報(bào)
第三節(jié)血總是熱的,文化改革總是要進(jìn)行的
一.企業(yè)系統(tǒng)的硬件與軟件
案例：西門子公司的整體企業(yè)文化改革
二.建立文化改革的框架
案例：孟山都公司如何讓大家清楚公司改革的遠(yuǎn)景目標(biāo)
三.推行改革的基本策略
四.利用行為能力把企業(yè)理念與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來
五.利用你穩(wěn)定的客戶群來推動(dòng)你的改革
六.檢驗(yàn)改革戰(zhàn)略是否有效的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
第四節(jié)帶刺的玫瑰--企業(yè)組織與個(gè)人的文化個(gè)性
一.不同企業(yè)組織的不同文化個(gè)性
二.不同的人的不同文化個(gè)性
三.組織發(fā)展的一般成功范式
案例：微軟管理創(chuàng)新型人才團(tuán)隊(duì)的方法和原則
案例：英國(guó)波士可公司的工作任務(wù)與工作團(tuán)隊(duì)的錯(cuò)位
第五節(jié)世界500強(qiáng)企業(yè)所要求的行為能力范式及其基本要素
一.工作能力
案例：康柏公司自我創(chuàng)新文化的三大指導(dǎo)原則
二.人際交往能力
三.個(gè)人素質(zhì)能力
四.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)能力
案例：借助行為能力的分析認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的優(yōu)劣所在
第三章競(jìng)爭(zhēng)悖論：立足于顧客還是立足于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
第一節(jié)顧客導(dǎo)向.競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向還是市場(chǎng)導(dǎo)向
一.決定企業(yè)生存的三股力量：顧客.競(jìng)爭(zhēng)和變化
二.競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)
三.顧客導(dǎo)向的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)
四.市場(chǎng)導(dǎo)向戰(zhàn)略--世界500強(qiáng)企業(yè)的共同的戰(zhàn)略導(dǎo)向
第二節(jié)成功競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)
一.以不斷創(chuàng)新發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
二.關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
三.區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,以比較優(yōu)勢(shì)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力
案例：思科公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是基于IT系統(tǒng)上的整合體制
案例：日本電氣公司以"C&C"核心概念集中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
戰(zhàn)略的焦點(diǎn)
案例：松下公司從干電池起步積累無形
資產(chǎn)--核心競(jìng)爭(zhēng)力
案例：卡西歐公司實(shí)施自己開發(fā)制造的戰(zhàn)略,
而發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力
四.通過產(chǎn)業(yè)化合作競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
五.走向知識(shí)聯(lián)盟--一種新的競(jìng)爭(zhēng)范式
案例：以諾基亞為首的手機(jī)巨頭聯(lián)盟對(duì)抗微軟公司
第三節(jié)如何制定有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
一.一個(gè)有效戰(zhàn)略應(yīng)該包含的主要概念和行動(dòng)
二.什么是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略
三.制定戰(zhàn)略計(jì)劃過程中的注意事項(xiàng)
第四章用人悖論：品德與能力.新人與老人,哪個(gè)更重要
第一節(jié)如何發(fā)展特別能戰(zhàn)斗的職工隊(duì)伍--員工能力
一.世界500強(qiáng)企業(yè)在用人方面的共同特點(diǎn)
二.用核心價(jià)值觀和遠(yuǎn)景規(guī)劃凝聚人心
三.行為的動(dòng)力原料--思想
四.利用遠(yuǎn)景規(guī)劃培養(yǎng)個(gè)人能力
第二節(jié)怎樣才能打造出一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
一.世界500強(qiáng)企業(yè)用人的共同理念
案例：微軟是如何"尋找比我們更出色的人才"的
案例：GE公司用人以能力優(yōu)先,而不論資歷
案例：GE公司的激情管理--活力曲線
二.怎樣識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人選
案例：人才評(píng)估著眼于精確和具體的行為上
第三節(jié)憑什么評(píng)功論過--績(jī)效的管理與考核
一.建立績(jī)效目標(biāo)與能力發(fā)展目標(biāo)
案例：軟件開發(fā)設(shè)計(jì)師績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
二.創(chuàng)造績(jī)效考核與員工行為能力考評(píng)的良好環(huán)境
三.績(jī)效考核與員工行為能力考評(píng)的制度保障
四.如何讓績(jī)效管理成為一個(gè)幫助員工發(fā)展能力的過程
案例：摩托羅拉的績(jī)效管理
第四節(jié)可見的評(píng)估系統(tǒng)自己會(huì)說話
一.世界500強(qiáng)企業(yè)采用的評(píng)估程序
二.確定團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的特定職責(zé)和評(píng)估的準(zhǔn)則
三.形成有效反饋的準(zhǔn)則
四.可見的評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)該是簡(jiǎn)單而又關(guān)鍵的
案例：華納-蘭伯特公司的"全方位"評(píng)價(jià)體系
第五節(jié)基于行為能力的人力資源管理
一.選擇能力范式的方法
二.世界500強(qiáng)企業(yè)的工資體系的共同
傾向--職能工資體系
三.成功團(tuán)隊(duì)不可或缺的五種基本能力
案例：通用汽車公司斯隆的管理重點(diǎn)是用人
四.根據(jù)能力范式和級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行能力評(píng)估
五.從人力資源管理的方面確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
第五章顧客悖論：?jiǎn)T工與顧客,誰是"上帝"
第一節(jié)顧客應(yīng)該至上
一.世界500強(qiáng)企業(yè)的顧客服務(wù)理念的共同特點(diǎn)
案例：蘋果電腦公司員工的卓越表現(xiàn)
二.世界500強(qiáng)企業(yè)的顧客服務(wù)的共同管理特點(diǎn)
案例：IBM的做事方法
三.提高服務(wù)顧客水平的有效范式
四.公司應(yīng)該如何提高顧客滿意度
案例：微軟公司基于行為制定顧客服務(wù)的技術(shù)計(jì)劃法
案例：思科公司的顧客服務(wù)系統(tǒng)
五.服務(wù)和維護(hù)顧客關(guān)系的基本策略
第二節(jié)員工也應(yīng)該至上
一.世界500強(qiáng)企業(yè)的員工理念的共同特點(diǎn)
案例：沃爾瑪公司堅(jiān)持善待員工
案例：寶潔公司的理念是："我們要使員工的利益成為
我們自己的利益"
案例：迪斯尼公司如何讓其員工形成"對(duì)顧客的
積極心態(tài)"
案例：沃爾瑪如何打造"上帝"員工
二.了解和關(guān)切自己的業(yè)務(wù)及員工
案例：通用公司的"擴(kuò)展性目標(biāo)"考核的目的
案例：惠普公司的員工框架
第六章授權(quán)悖論：控制與授權(quán),以誰為基點(diǎn)
第一節(jié)控制與授權(quán)的基本理念
一.世界500強(qiáng)企業(yè)共同的授權(quán)理念
案例：互聯(lián)網(wǎng),體現(xiàn)挽權(quán)優(yōu)越性的最佳形式
第二節(jié)如何使用胡蘿卜與大棒--控制與授權(quán)
一.授權(quán)矩陣框架
二.確定授權(quán)的基本方針與程序
案例：瑞士ABB集團(tuán)如何控制分散化的部門
三.控制和授權(quán)的五個(gè)成功范式
案例：GE公司授權(quán)與控制的方式
第七章團(tuán)隊(duì)悖論：關(guān)注個(gè)人還是關(guān)注團(tuán)隊(duì)
第一節(jié)首先要建立團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)的基本法.基本程序
一.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與成員的角色.責(zé)任,以及行為邊界的劃分
案例：GE公司放眼世界,與時(shí)俱進(jìn),善于借鑒別人經(jīng)驗(yàn)
案例：跟蹤.指導(dǎo)下屬工作計(jì)劃的開展
二.團(tuán)隊(duì)的邊界管理及其條件
三.團(tuán)隊(duì)方針政策和決策程序
案例：沃爾瑪公司不同層級(jí)決策團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制
案例：IBM的團(tuán)隊(duì)自我管理與財(cái)務(wù)政策
第二節(jié)如何組建和培育成功團(tuán)隊(duì)
一.組建團(tuán)隊(duì)的原則
二.世界500強(qiáng)企業(yè)打造富于執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)的成功范式
案例：惠普公司對(duì)"一致決議"的注釋
案例：IBM公司的專題項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
三.成功團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的五種基本技能
四.團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的四種管理角色
案例：惠普公司的創(chuàng)新文化--"戴帽子過程"
五.團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成的理想要求
案例：微軟公司組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)注重四種團(tuán)隊(duì)
人員的理想構(gòu)成
六.檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成是否達(dá)到理想要求的問題
七.通過工作任務(wù)的調(diào)整,擴(kuò)展或豐富團(tuán)隊(duì)工作
第三節(jié)如何建立成功團(tuán)隊(duì)文化
一.成功團(tuán)隊(duì)合作的理念
二.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的五條有效指導(dǎo)的原則
三.發(fā)展六種主要的合作心態(tài)與能力
四.團(tuán)隊(duì)自我管理
案例：本田公司培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神
第八章溝通悖論：照顧自己還是照顧對(duì)方
第一節(jié)有效溝通的基本理論
一.世界500強(qiáng)企業(yè)的溝通理念
案例：西門子公司認(rèn)為信息溝通的需要大于保密性
二.溝通的四個(gè)基本原則
三.溝通謀略
案例：斯隆的模糊溝通
四.影響溝通的因素與溝通要領(lǐng)
五.雙向溝通的三要素及其定位：主體.中介體.客體
第二節(jié)影響決策的三個(gè)問題四種個(gè)性
一.影響決策的三個(gè)問題
二.識(shí)別個(gè)性,才能有效溝通
三.正確的溝通范式
第三節(jié)原則溝通法--一扇過得自己也過得別人的門
一.如何避免溝通陷入泥淖
二.把人與問題分開,視野和思維就更加廣闊
三.利益最大化的成功溝通范式要點(diǎn)
四.構(gòu)思彼此有利的解決方案
五.堅(jiān)持運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)解決分歧
案例：運(yùn)用客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到索賠目的的溝通
六.如果對(duì)方比你更強(qiáng)有力怎么辦?
第四節(jié)企業(yè)內(nèi)部管理的有目的的溝通
一.管理工作的基礎(chǔ)就是信息溝通
案例：沃爾瑪公司與員工溝通的運(yùn)作范式
案例：溝通改變團(tuán)隊(duì)的文化和行為
二.團(tuán)隊(duì)溝通的原則和技巧
三.建立有效的溝通渠道
案例：摩托羅拉公司十一個(gè)溝通渠道
案例：IBM的前CEO魯·郭士納的溝通渠道
四.過濾信息,確保信息的含金量
五.溝通的四個(gè)方向(四個(gè)滿意)
案例：通用公司的"工作外露"(Work-Out)計(jì)劃
第五節(jié)有效溝通的方法和技巧
一.有效聆聽的方法
二.聽者的一般心理活動(dòng)過程
三.說者的最佳過程步驟
四.有效溝通的成功范式要求
案例：指令性信息要充分并且明確
五.有效溝通的成功范式
六.有效溝通的成功技巧
第九章責(zé)任悖論：責(zé)任大小取決于角色還是取決于能力
第一節(jié)責(zé)任的細(xì)胞與病毒
一.病變的"主導(dǎo)價(jià)值觀"導(dǎo)致責(zé)任失衡
二.沒有跟上時(shí)代的觀念,就成為責(zé)任病毒
三.責(zé)任的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)守恒
第二節(jié)責(zé)任病毒的成功防治范式
一.世界500強(qiáng)企業(yè)防治責(zé)任病毒的
共同范式--一致性的框架理念
案例：荷蘭殼牌公司通過文化改革加強(qiáng)責(zé)任
二.團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)化決策流程
三.重新定義主導(dǎo)價(jià)值觀,進(jìn)行框架實(shí)驗(yàn)
四.運(yùn)用責(zé)任階梯,指導(dǎo)人們分配和承擔(dān)責(zé)任
案例：如何重新將責(zé)任回歸給下屬
第三節(jié)如何形成健康責(zé)任的細(xì)胞
一.重建承擔(dān)完全責(zé)任的理念
案例：摩托羅拉是如何培植責(zé)任文化的
二.形成健康責(zé)任細(xì)胞的組織原則
案例：索尼公司追究錯(cuò)誤原因而不是責(zé)任
三.建立責(zé)任對(duì)話文化
案例：美國(guó)GE公司是如何建立責(zé)任對(duì)話文化的
四.有效預(yù)防責(zé)任失衡和落實(shí)責(zé)任的成功范式
案例：美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系與職責(zé)
第十章流程悖論：流程重要還是顧客的要求重要
第一節(jié)流程及其定義和設(shè)汁的思想原則
一.世界500強(qiáng)企業(yè)的成功流程再造的共同特點(diǎn)
二.流程設(shè)計(jì)的九大思想原則
三.流程設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)
四.流程管理的特點(diǎn)
第二節(jié)流程設(shè)計(jì)和流程改革的落腳點(diǎn)
一.流程設(shè)計(jì)和流程改革的四個(gè)環(huán)節(jié)
二.流程設(shè)計(jì)和流程改革五大要素
三.突破傳統(tǒng)--流程關(guān)鍵點(diǎn)
案例：得克薩斯儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部的戰(zhàn)略擬訂流程
第三節(jié)如何實(shí)施流程設(shè)計(jì)和流程改革
一.建立有效的組織保障體系
二.設(shè)定保險(xiǎn)機(jī)制
三.評(píng)估流程設(shè)計(jì)和流程改革實(shí)施的效果
四.發(fā)動(dòng)流程設(shè)計(jì)和流程改革運(yùn)動(dòng)的三個(gè)要點(diǎn)
五.流程設(shè)計(jì)和流程改革信息溝通的關(guān)鍵
六.工作分析與流程的設(shè)計(jì)和改革
七.流程設(shè)計(jì)和流程改革的操作形式和原則
八.檢驗(yàn)流程設(shè)計(jì)和改革好壞的參考標(biāo)準(zhǔn)
第四節(jié)確立工作業(yè)務(wù)的最佳運(yùn)作辦法
一.基本要點(diǎn)
二.如何尋找并實(shí)施最佳運(yùn)作辦法
三.最佳運(yùn)作方法應(yīng)包含以下內(nèi)容
四.讓員工自己提出"最佳運(yùn)作辦法"的建議
五.如何編寫改善計(jì)劃及改善報(bào)告
案例：GE公司的"最佳操作辦法"
六.常見的流程浪費(fèi)與消除方法
第五節(jié)流程設(shè)計(jì)和流程改革的方法與工具
一.業(yè)務(wù)活動(dòng)圖示法
二.組織的影射和分析
主要參考書
附錄一：一事當(dāng)前,應(yīng)有的問題意識(shí)
附錄二：關(guān)于本書思考題及其答案的范式說明
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào) 