解讀花旗銀行

　　花旗銀行的第四個(gè)組織架構(gòu)：“三駕馬車”的形成 戈登·瑞斯切爾在1948年3月3日去古巴的路上突然去世?；ㄆ煦y行的董事們緊急聚集在一起開會(huì)，要求小威廉·G．布雷迪（WilliamG．Brady，Jr．）從銀行總裁的交椅上移到主席的位置上去。此時(shí)，布雷迪在花旗銀行已經(jīng)工作了三十多年，他的絕大部分時(shí)間是作為花旗銀行國(guó)內(nèi)分行的總負(fù)責(zé)人在主事。作為“銀行家的銀行家”（Banker’s Banker），他在花旗銀行內(nèi)部有一個(gè)昵稱，叫做“鐵腕君王”（Iron Duke），他同樣在銀行的運(yùn)作與管理方面是一個(gè)行家里手，有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。在第二次世界大戰(zhàn)期間，他一直是以“管家”的身份在負(fù)責(zé)整個(gè)花旗銀行的內(nèi)部事務(wù)的管理。當(dāng)時(shí)花旗銀行的主席瑞斯切爾主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，副主席伯格斯則主要負(fù)責(zé)銀行的外部關(guān)系，留下布雷迪在行內(nèi)“值班”，他就理所當(dāng)然地成了“內(nèi)當(dāng)家”。 現(xiàn)在布雷迪當(dāng)上了花旗銀行的主席，董事們就需要有一個(gè)人來當(dāng)總裁，這個(gè)人要有嫻熟地處理銀行外部事務(wù)的技巧，對(duì)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治環(huán)境有著先天的敏感性和洞察力，并且擁有能夠處理新業(yè)務(wù)的技巧。按照這些條件，董事們逐步把選擇范圍縮小到花旗銀行的三個(gè)高級(jí)貸款官員身上：阿瑟·福瓦德（Arthur Forward）、威廉·拉蒙拜（william Lambie）和霍華德·施帕德（Howard Sheperd）。 董事會(huì)最終選擇了霍華德·施帕德。這是一個(gè)有著開放的思維、有著豐富的銀行經(jīng)驗(yàn)和很合群的“家伙”。根據(jù)《金融雜志》的描述（Finances Magazine），施帕德集中了“友善、聰明、高超的判斷能力，具有明顯的良好的個(gè)人素質(zhì)。從外表看，他就是許多人所描述的那種‘具有天生的銀行天才’的人。” 在挑選施帕德當(dāng)花旗銀行總裁的過程中，花旗銀行的所有權(quán)關(guān)系看起來是一點(diǎn)作用也沒有起到。從20世紀(jì)20年代開始，史蒂爾曼家族和泰勒家族所擁有的花旗銀行的股權(quán)占總股份的比例已經(jīng)明顯減小了。當(dāng)時(shí)，花旗銀行最大的股東是遠(yuǎn)在加利福尼亞州的賈尼尼的泛美公司（Transamerica corporation），它同樣也減少了所持有的花旗銀行的股份。雖然賈尼尼還是花旗銀行的董事會(huì)成員之一，但他基本上不來紐約參加董事會(huì)，而寧愿呆在加利福尼亞。在那兒，泛美公司在西部各州擁有多家銀行的股權(quán)利益，也同樣擁有多家保險(xiǎn)公司的股權(quán)利益。據(jù)說它的這種股權(quán)結(jié)構(gòu)著實(shí)把聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)的理事會(huì)成員們嚇了一跳。他們做夢(mèng)也沒有想到，泛美公司在不知不覺中能夠發(fā)展到這么大的規(guī)模，能夠持有如此多的銀行和保險(xiǎn)公司的股權(quán)。 施帕德于1916年加盟花旗銀行，當(dāng)時(shí)是第一批大學(xué)培訓(xùn)班的成員之一，第一次世界大戰(zhàn)期間，他加入軍隊(duì)，作為銀行家的生涯因此而中斷。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，他于1920年重返花旗銀行。在他豐富的職業(yè)生涯中，包括有在30年代任花旗銀行歐洲各分行的主管，隨后，在第二次世界大戰(zhàn)期間，他是國(guó)內(nèi)分行的總管。 在施帕德被任命為花旗銀行總裁的期間里，伯根斯成了花旗銀行“執(zhí)行委員會(huì)”主席（Chairman 0f the Executive Committee），這是花旗銀行新近創(chuàng)設(shè)的“一把交椅”，在花旗銀行的等級(jí)臺(tái)階中，這個(gè)委員會(huì)的主席與銀行總裁一樣，排在第二的位置上，僅次于銀行的主席。伯根斯坐在這把“新交椅”上，卻還管著他原來就負(fù)責(zé)的那一攤子事，他繼續(xù)監(jiān)管著整個(gè)花旗銀行的債券資產(chǎn)組合、管著整個(gè)銀行的投資政策，負(fù)責(zé)著全行的公共事務(wù)和對(duì)外關(guān)系。布雷迪坐在主席的最高位置上，也還繼續(xù)控制著銀行的人事系統(tǒng)、職能分配，以及整個(gè)銀行的日常管理?，F(xiàn)在推給新任總裁施帕德的關(guān)鍵職責(zé)是，讓他去監(jiān)管已有的貸款業(yè)務(wù)，并且要去尋找新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)。 在當(dāng)時(shí)的這種權(quán)力結(jié)構(gòu)下，威廉·拉蒙拜決定提前退休。因此，施帕德就將銀行的日常管理與對(duì)公司客戶關(guān)系的維持和拓展工作揉在一起，并提名阿瑟‘福華德?lián)位ㄆ煦y行國(guó)內(nèi)部的總負(fù)責(zé)人。作為他的國(guó)內(nèi)分行部的繼任人（指紐約城區(qū)范圍內(nèi)的各分行），施帕德提名他最得力的助手（Right一Hand Man）詹姆斯·史蒂爾曼·洛克菲勒來擔(dān)任。勞·蕭（Lao Shaw）繼續(xù)擔(dān)任其海外部的負(fù)責(zé)人，倫菲斯特（Lenfesteyr）還留在總出納（Cashier）和后臺(tái)管理總負(fù)責(zé)人的位置上。 從總體上看，這次權(quán)力的繼任和職責(zé)的劃分，是在有序地進(jìn)行著和安靜地進(jìn)行著，沒有勾心斗角，沒有明爭(zhēng)暗斗，沒有明火執(zhí)仗，沒有陰謀詭計(jì)。這與米契爾當(dāng)年辭職時(shí)彌漫在花旗銀行內(nèi)部的那種憤怒氣氛形成鮮明對(duì)比。即使是瑞斯切爾早年被任命為花旗銀行主席時(shí)，在花旗銀行內(nèi)部也存在有溫和的爭(zhēng)論。終于，在經(jīng)過多年的努力之后，大蕭條的回音和負(fù)面影響消失了、凋謝了。 在花旗銀行內(nèi)部，這一次的權(quán)力繼任，標(biāo)志著銀行走向一種新的成熟，作為一個(gè)有影響力的大機(jī)構(gòu)，它走到了發(fā)展過程中的又一個(gè)新的里程碑，并且是沿著它20世紀(jì)20年代就已經(jīng)達(dá)到的那種銀行所有權(quán)與管理權(quán)分離的路線和框架下取得的。 與其他的那些處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的銀行，如與第一國(guó)民銀行的做法不相同的是，花旗銀行積極地去同時(shí)選拔好幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，看看究竟誰最適合坐在“金字塔”最上面的這把交椅上。如此一來，董事會(huì)就有足夠的、充分的選擇余地，就能夠從那些高素質(zhì)的候選人當(dāng)中，為銀行挑選出最最合適的領(lǐng)導(dǎo)人。 因此，通過這種方式，1948年的領(lǐng)導(dǎo)班子繼任之事就成了花旗銀行劃時(shí)代的大事，也標(biāo)志著一個(gè)新時(shí)代的到來。對(duì)一個(gè)機(jī)構(gòu)的生存能力和是否能夠在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期里取得成功的一個(gè)檢驗(yàn)指標(biāo)是，這個(gè)機(jī)構(gòu)在一代最高層領(lǐng)導(dǎo)人將其法律授權(quán)轉(zhuǎn)交給下一代最高層領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，能夠提供一種令人愉快的、有序的轉(zhuǎn)移途徑和方法的能力。在一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)里，管理層授權(quán)的法律地位不能夠以憲法的形式來提供擔(dān)保，它肯定沒有通過大選的方式來得更有保障。因此，這種權(quán)力轉(zhuǎn)移更多的是取決于思想敏銳、明察秋毫、敏捷聰慧等因素。這個(gè)機(jī)構(gòu)必須通過形成一種習(xí)慣，鼓勵(lì)新領(lǐng)導(dǎo)人脫穎而出，并通過分配各種不同的任務(wù)來測(cè)試他們，從而使得最后的選擇就成為一個(gè)水到渠成的過程，新的最高領(lǐng)導(dǎo)也就是眾望所歸。最高管理層的選擇和董事會(huì)的正式選舉，就變成了全體官員們一致同意的批準(zhǔn)過程。 把這種最高領(lǐng)導(dǎo)人的選拔程序制度化需要兩個(gè)先決條件：第一，大家對(duì)這個(gè)機(jī)構(gòu)的普遍的忠誠(chéng)；第二，所有參與這個(gè)“游戲”的官員都要采取公平、公正的態(tài)度，以保證個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)和公司內(nèi)部的政治環(huán)境都在掌控之中，并且能夠保證最后的結(jié)果讓落選的候選人和他們的支持者愉快而真誠(chéng)地接受?；蛘?，更簡(jiǎn)單地說，對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)人的選拔程序制度化要以這個(gè)機(jī)構(gòu)已經(jīng)成熟為前提條件。1948年以及在那之后，花旗銀行在這種轉(zhuǎn)折關(guān)頭的優(yōu)秀表現(xiàn)，證實(shí)了它作為一個(gè)機(jī)構(gòu)，已經(jīng)走向成熟。P.111-114

　　鄭先炳，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、國(guó)務(wù)院特殊津貼專家、深圳市杰出專家，現(xiàn)任香港招銀國(guó)際金融有限公司總經(jīng)理。歷任中南財(cái)經(jīng)大學(xué)金融系副主任兼金融研究所副所長(zhǎng)、湖北省金源城市信用社副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理（法人代表）、招商銀行總行信托投資部副總經(jīng)理（主持工作）、發(fā)展部副總經(jīng)理（主持工作）、總經(jīng)理、機(jī)構(gòu)管理部總經(jīng)理、研究部總經(jīng)理、商人銀行部總經(jīng)理、上市工作組組長(zhǎng)、轉(zhuǎn)債工作組組長(zhǎng)、上海分行副行長(zhǎng)、總行信息管理辦公室主任、深圳新江南投資有限公司董事長(zhǎng)，兼任中國(guó)國(guó)際金融學(xué)會(huì)理事、湖北省金融學(xué)會(huì)理事、廣東省金融學(xué)會(huì)理事、深圳金融學(xué)會(huì)理事、副秘書長(zhǎng)、武漢大學(xué)兼職教授、中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)兼職教授、深圳大學(xué)兼職教授等職。分別于1983、1986和1990年于中南財(cái)經(jīng)大學(xué)獲經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士、碩士、博士學(xué)位。已發(fā)表學(xué)術(shù)論文280余篇，出版專著多部。主要著作有：《貨幣供應(yīng)概論》（中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社1989年版）、《貨幣供求均衡論》（中國(guó)金融出版社1990年版）、《利率導(dǎo)論》（中國(guó)金融出版社1991年版，獲湖北省金融學(xué)會(huì)優(yōu)秀成果一等獎(jiǎng)）、《貨幣控制論》（中國(guó)金融出版社1992年版，獲深圳金融學(xué)會(huì)優(yōu)秀成果一等獎(jiǎng)）、《股份制度與證券市場(chǎng)》（武漢測(cè)繪科技大學(xué)出版社1993年版）、《銀行千能》（復(fù)旦大學(xué)出版社1994年版）、《宏觀金融管理有效性分析》（中國(guó)金融出版社1995年版，獲深圳市第二屆社會(huì)科學(xué)優(yōu)秀著作二等獎(jiǎng)）、《公司行為管理》（海天出版社1998年版）、《西方商業(yè)銀行的最新發(fā)展趨勢(shì)》（中國(guó)金融出版社2001年第一版、2002年第二版）、《貨幣、銀行與經(jīng)濟(jì)問題分析》（東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2001年版）、《西方貨幣理論》（西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2001年版）、《銀行千面：國(guó)外金融管理隨筆》（中國(guó)金融出版社2002年版，獲中國(guó)金融教育發(fā)展基金會(huì)2004年金融教育優(yōu)秀科研成果二等獎(jiǎng)），翻譯出版的著作有《銀行并購(gòu)：經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)》（中國(guó)金融出版社2003年版）等。