在IT行業(yè)，一提起直銷就不能不提到戴爾，戴爾幾乎成了自銷的代名詞，人們甚至將兩者聯系在一起，稱之為戴爾直銷模式。人多數人把目光盯在戴爾獨特的直銷模式上，反而忽略了其背后所蘊含的“顧客至上、顧客滿意”的核心戰(zhàn)略思想和支持這個戰(zhàn)略的其他一些細節(jié)性模式。為了提高效高效率，戴爾還力求精簡。單在簡化流程方面，戴爾就擁有550項專利。而這些專利也正是其他公司無法真正復制貌似簡單的“戴爾模式”的最主要原因。戴爾公司的客戶既包括大型企業(yè)客戶、政府和教育機構，也包括中小企業(yè)和個人、家庭消費者。針對全球不同的客戶，戴爾會根據其需求提供相應的產品解決方案，幫助他們建立自己的信息技術及互聯網基礎架構。戴爾的供應鏈系統早打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。零庫存是戴爾成功的法寶，戴爾在庫存上獲得的成就無人可匹敵。它在全球的平均庫存天數已降至6天以內，而聯想的存貨人數是30天左右，一般電腦廠商的庫存的時間則為2個月。一個新興行業(yè)開始時都會有數以百計的競爭者，然后經歷激烈的市場競爭和多次重組，最終將由少數幾個巨頭公司主導整個行業(yè)。如果一個行業(yè)全球化，或者當一個行業(yè)開始全球化的時候，隨之而來的就是動蕩，全球市場將勢不可擋地最終形成巨無霸般的行業(yè)巨頭公司，比如全球快餐業(yè)巨頭麥當勞公司，全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂福，等等。正如美國著名管理學者杰格迪斯和拉金德拉在長期觀察產業(yè)發(fā)展之后所說，在絕大多數行業(yè)，你就會發(fā)現三個最強大而且最有效率的巨頭公司，它們控制著70%～90%的市場份額。成功不是偶然，對這家贏利驚人的企業(yè)進行解密是——件很有意義的事情。戴爾作為一家非?，F代化的制造企業(yè)，它已經用到了虛擬制造組織技術。它把全世界的資源當成自己的資源，它們每天都在考察、研究可用的制造資源，它們在研究市場需求。它們能夠把握用戶的需求，而且把用戶的需求用合理的資源來充分滿足。具體說來，戴爾的成功可以從以下幾個方面加以概括：堅持直銷模式。戴爾公司從創(chuàng)建伊始就堅持：直銷，二十年如一日，初衷不改。直接模式省略了中間商的時間和成本耗費，縮短了戴爾與客戶直接交流的時間和距離。它讓戴爾公司在進入新市場時掌握市場脈動，以提供正確的科技給適當的客戶。直銷模式成為戴爾公司的支柱，也推動公司迅速地成長起來。追求零庫存。戴爾在庫存上獲得的成就無人可匹敵。它在全球的平均庫存天數已降至6天以內，而一般電腦廠商的庫存時間則為2個月。較少的庫存不僅減少了資金的占用，也減少了巨大的降價風險，同時也加快了新技術的應用，從而使戴爾獲得更大的利潤空間。出色的供應鏈管理戴爾優(yōu)異的財務業(yè)績源于公司效率超乎尋常的供應鏈。事實上，戴爾的供應鏈系統早已打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。視效率為生命。邁克爾·戴爾曾經說：“盡快地將客戶訂購的電腦送到客戶手中，是戴爾不變的責任之一?！睙o論是電腦訂購還是提供電腦維修，戴爾都力求以最快的速度滿足顧客的需求。它還是第一個提供“上門服務”維修個人電腦，也是首家承諾“第二天上門服務”的電腦公司。這些構成了戴爾的一個獨特的競爭優(yōu)勢。以客戶為由心。戴爾之所以能取得今天的成功，與它“以客戶為中心”的理念是分不開的。這種理念具體表現為：關注需求而非產品；注重客戶的反饋意見；實施“單——聯絡負責人”制度；等等。事實上，戴爾公司已經變成了具有絕對執(zhí)行能力的競爭型組織?！爸变N”與“低價”還遠遠不能概括戴爾的成功。正如英特爾的安德魯·格魯夫所言，影響競爭的五個因素——顧客、科技、供應商、競爭對手、內部管理，假如其中一個和幾個發(fā)生十倍速變化，就會產生戰(zhàn)略轉折點。戴爾在這五個因素方面都有十倍速的變化。本書系統地介紹了戴爾的直銷模式、產品方案、客戶導向戰(zhàn)略、直銷服務、人力資源管理以及競爭戰(zhàn)略等方面的創(chuàng)新與變革，從中我們就能清晰地探尋“戴爾模式”輝煌背后的真正原因，其崛起、創(chuàng)新、擴張的發(fā)展歷程所蘊涵的眾多獨特而有效的經營與管理經驗都值得后來者加以借鑒和學習。除了大量引用最新材料之外，本書的一大特色是采用了很多培訓用的幻燈片和圖表，這些幻燈片是作者在為企業(yè)做內部培訓和咨詢顧問的最終成果。它們不僅有簡捷與直觀的效果，更能使讀者在更直觀的層面上對一個企業(yè)的經營運作進行觀察和學習。
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