朱蘭質(zhì)量手冊（第五版）

　　1.關(guān)于本手冊的使用對(duì)象：這是一本供涉及產(chǎn)品、服務(wù)和過程質(zhì)量的所有有關(guān)方面使用的參考書。從前四版來看，這里的“所有有關(guān)方面”包括：·構(gòu)成國際經(jīng)濟(jì)體的各種產(chǎn)業(yè)：制造業(yè)，建筑業(yè)，各種類型的服務(wù)業(yè)-如運(yùn)輸，通訊，公用事業(yè)，金融，保健，醫(yī)療，政府機(jī)構(gòu)，等等?！氖庐a(chǎn)品（有形產(chǎn)品及服務(wù)）生產(chǎn)的各個(gè)職能領(lǐng)域，如研究與開發(fā)，市場研究，財(cái)務(wù)，營運(yùn)，營銷與銷售，人力資源，供應(yīng)商關(guān)系，顧客服務(wù)，行政管理和支持性活動(dòng)。·組織中從最高管理層到普通員工的各個(gè)層次。若以為本書只是為了滿足質(zhì)量經(jīng)理和質(zhì)量專業(yè)人員的需要，這是不對(duì)的。本書旨在服務(wù)于質(zhì)量職能的全部，它涉及組織的所有部門，涉及組織所有層次的人員?！ど婕百|(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)過程的各類專門人員。本手冊對(duì)于某些雖然同產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售沒有直接的關(guān)系，但有必要了解所生產(chǎn)的質(zhì)量及相關(guān)的副作用的“利害相關(guān)者”而言，也可起到幫手的作用。這些利害相關(guān)者包括顧客鏈，公眾，所有者，媒體，政府主管部門。2.關(guān)于本手冊的用途：《朱蘭質(zhì)量手冊》具有非常廣泛的用途。經(jīng)驗(yàn)表明下述這些用途是最主要的。　·研讀書中所敘述資料以幫助解決問題·從圖表、公式中尋找現(xiàn)成答案·自修學(xué)習(xí)·查找可靠性工程、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)或統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方面所需的工具和方法·用作教育培訓(xùn)的資料·作為質(zhì)量培訓(xùn)、質(zhì)量管理實(shí)踐乃至基本工作職能的設(shè)計(jì)和管理的基本參考資料除了以上這些最常見的用途之外，還有大量的其他用途，如：　·在準(zhǔn)備會(huì)議發(fā)言時(shí)的溫習(xí)·對(duì)照審視解決某一問題的方法·在培訓(xùn)課程中供教師和學(xué)員參考·向上司灌輸有關(guān)知識(shí)·培訓(xùn)新職工·以本手冊的資料和其權(quán)威性為依據(jù)來說服他人在面臨變動(dòng)的時(shí)期，如開發(fā)新的舉措，準(zhǔn)備新合同和項(xiàng)目，調(diào)整職能或提煉新思路時(shí)，人們常常會(huì)較頻繁地使用本書?！?．關(guān)于本手冊的構(gòu)成要知道從哪里尋找所需資料，首先要了解本書的構(gòu)成。本手冊由如下的幾大快內(nèi)容組成。管理部分（2-17章）。這一部分討論基本概念、質(zhì)量管理的過程（計(jì)劃、控制和改進(jìn)）以及其他相關(guān)內(nèi)容，如人力資源和項(xiàng)目管理等。職能部分（18-26章）。這部分內(nèi)容大致是按照從產(chǎn)品構(gòu)思開始到轉(zhuǎn)化為可銷售的產(chǎn)品和服務(wù)為止的一系列活動(dòng)而組織起來的。產(chǎn)業(yè)部分（27-33章）。這部分重點(diǎn)討論了在一些主要的產(chǎn)業(yè)中是如何實(shí)現(xiàn)和維持質(zhì)量的。國際部分（35-43章）。這部分討論了世界有關(guān)地區(qū)的質(zhì)量管理情況。 前四部分總共占全書的70%以上。統(tǒng)計(jì)部分（44-48章）。這部分討論了一些主要的統(tǒng)計(jì)方法在質(zhì)量管理中的應(yīng)用。符號(hào)匯編（附錄1）和補(bǔ)充圖表（附錄2）也包括在這部分中。 統(tǒng)計(jì)部分的內(nèi)容約占本手冊的25%。4．關(guān)于使用本手冊的方法在許多場合下，實(shí)際工作者必須將所獲得的知識(shí)去適應(yīng)某種特定的情景，這些知識(shí)來自于完全不同的技術(shù)領(lǐng)域，如不同的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品或過程等。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)移，就要求人們必須識(shí)別出兩者之間的共性，即特定情景與所獲知識(shí)之間所對(duì)應(yīng)的共同原理?！∵@種共性在本質(zhì)上常常屬于管理方面，比較容易掌握。例如，自我控制的概念是一個(gè)普遍的管理概念，適用于公司中的每一個(gè)人。　統(tǒng)計(jì)方面的共性更易把握，因?yàn)榇罅康馁Y料被歸納為了與特定技術(shù)無關(guān)的公式?！〖词乖诩夹g(shù)性問題上，不管表面差異有多大，也仍有可能找出共性。例如，過程能力的概念不僅適用于制造過程，而且同樣也適用于醫(yī)療保健、服務(wù)、行政管理和支持性過程。類似地，不管在技術(shù)方面存在著多大的差異，但通過找出引起缺陷的特殊原因來開展質(zhì)量改進(jìn)的做法卻有著巨大的共性?！≡谒羞@些場合，在各自的具體情況與相關(guān)方法和訣竅所來自的背景之間建立起一種聯(lián)系，這是實(shí)際工作者所面臨的挑戰(zhàn)。只有找出兩者之間的共性才能夠建立起這種聯(lián)系。《朱蘭質(zhì)量手冊》論質(zhì)量控制的新進(jìn)展近幾十年來，由于現(xiàn)代的概念、方法和工具在質(zhì)量控制中的不斷正式采用，而使得質(zhì)量控制的有效性呈現(xiàn)出不斷提高的趨勢。其中包括：　◎?qū)|(zhì)量控制的系統(tǒng)性計(jì)劃活動(dòng)，其中伴隨著運(yùn)作人員的廣泛參與?！蚍答伝芈返恼綉?yīng)用，及相關(guān)決策和行動(dòng)的責(zé)任的明確。◎通過自我控制和自我檢驗(yàn)將決策權(quán)授予操作層的員工?！蚪y(tǒng)計(jì)過程控制的廣泛應(yīng)用以及對(duì)于運(yùn)作人員的培訓(xùn)?！蛞粋€(gè)結(jié)構(gòu)化的信息網(wǎng)絡(luò)為決策提供有事實(shí)根據(jù)的基礎(chǔ)?！蛟卺槍?duì)偶發(fā)性的不利改變采取糾正行動(dòng)的一個(gè)系統(tǒng)化的過程。◎正式的公司質(zhì)量控制手冊，以及確保體系不致落伍及得到遵守的定期審核?！　吨焯m質(zhì)量手冊》論高層主管不可下授的角色高層主管必須積極地參與到質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中。僅僅營造意識(shí)、設(shè)定目標(biāo)，然后就把所有事情交給下屬，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這樣的嘗試不斷重復(fù)，結(jié)局只能是一再的失敗而已。我從不知道有哪家公司沒有高層的積極參與而成為了質(zhì)量領(lǐng)先者的。 明確“參與”到底意味著什么也是至關(guān)重要的。它包括了高層主管必須親自擔(dān)任的一系列角色。以下是那些質(zhì)量領(lǐng)先者公司的高層主管實(shí)際所承擔(dān)的一系列角色。這些角色是“不可下授”的。　◎參加質(zhì)量委員會(huì)。這對(duì)于高層主管的參與而言是至關(guān)重要的。組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個(gè)指示器。◎獲得質(zhì)量管理的培訓(xùn)。參觀成功的公司也屬于這類培訓(xùn)的范疇。也有專為高層主管設(shè)計(jì)的課程。還可參加相關(guān)的會(huì)議。（缺乏質(zhì)量管理訓(xùn)練的高層主管要領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量活動(dòng)，可能會(huì)在組織當(dāng)中失去可信性。）　◎批準(zhǔn)質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針。越來越多的公司規(guī)定了其質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針，質(zhì)量愿景和質(zhì)量方針在公布之前無疑需要得到高層主管的批準(zhǔn)?！蚺鷾?zhǔn)主要的質(zhì)量目標(biāo)。必須對(duì)包括在經(jīng)營計(jì)劃中的質(zhì)量目標(biāo)加以分解，以確定要做的事情及所需的資源。高層主管在目標(biāo)展開過程中是重要的一方?！　蚪⒒A(chǔ)架構(gòu)?；A(chǔ)架構(gòu)包括一系列手段，用于項(xiàng)目的提案和選擇、制定項(xiàng)目的使命陳述、任命團(tuán)隊(duì)牽頭人及成員、培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)和推動(dòng)者、報(bào)告進(jìn)展?fàn)顩r等。沒有這樣的基礎(chǔ)架構(gòu)，質(zhì)量改進(jìn)只能在局部開展而不可能對(duì)基本的經(jīng)營指標(biāo)產(chǎn)生顯著的效果?！蛱峁┵Y源。在20世紀(jì)80年代，許多高層主管提供了大量資源用以培訓(xùn)人員，主要是在強(qiáng)化意識(shí)和統(tǒng)計(jì)工具方面。但在質(zhì)量管理和建立質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)架構(gòu)方面卻投入不大。評(píng)審進(jìn)展情況。高層主管個(gè)人參與方面的一個(gè)明顯的敗筆便是未能對(duì)質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)展情況進(jìn)行定期的評(píng)審。在20世紀(jì)80年代，這一敗筆使得質(zhì)量改進(jìn)沒有進(jìn)展，因?yàn)橘|(zhì)量改進(jìn)未能同那些得到高層定期評(píng)審的傳統(tǒng)活動(dòng)相提并論?！虮碚谜J(rèn)可。表彰常常要舉辦一些隆重的活動(dòng)，為高層主管表明對(duì)于質(zhì)量改進(jìn)的支持提供具有高度可見性的機(jī)會(huì)。高層主管應(yīng)當(dāng)盡量抓住這些機(jī)會(huì)，實(shí)際上大多數(shù)高層主管也都會(huì)這樣做。（參見后面討論的“褒獎(jiǎng)”。）◎修改薪酬制度。按照傳統(tǒng)的薪酬制度，完成了傳統(tǒng)的目標(biāo)就會(huì)得到報(bào)酬。但現(xiàn)在在這一制度中必須給予質(zhì)量改進(jìn)績效一個(gè)適當(dāng)?shù)臋?quán)重。這涉及高層主管的事情，因?yàn)樾匠曛贫鹊娜魏巫兏夹枰麄兊呐鷾?zhǔn)。（參見下面討論的 “薪酬”。）◎參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。承擔(dān)這一角色有著非常具有說服力的理由。（參見前面討論的“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)中的上層管理者”。）◎關(guān)注雇員的擔(dān)心。（參見前面討論的“質(zhì)量委員會(huì)：失去工作的擔(dān)心”。）以上是高層主管不可下授的一系列角色。在那些已經(jīng)成為質(zhì)量領(lǐng)先者的公司中，高層主管承擔(dān)了其中的絕大多數(shù)角色，如果算不上全部的話。我從未聽說過有哪家成為質(zhì)量領(lǐng)先者的公司其高層主管可以不承擔(dān)上述角色?！吨焯m質(zhì)量手冊》論過程質(zhì)量管理的意義當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營的動(dòng)態(tài)環(huán)境的特征可以概括為所謂的“六個(gè)C”，即change（變革）、complexity（復(fù)雜性）、customer demands（顧客需求）、competitive pressure（競爭壓力）、cost impacts（成本沖擊）和constraints（約束因素）。這些因素顯著地影響著組織實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的能力。傳統(tǒng)上，組織是以推出新的產(chǎn)品和服務(wù)來應(yīng)對(duì)這些因素的。它們很少會(huì)對(duì)產(chǎn)出這些產(chǎn)品和服務(wù)的過程加以改變。經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上取決于那些大而復(fù)雜的跨職能業(yè)務(wù)過程，如產(chǎn)品計(jì)劃、產(chǎn)品開發(fā)、開具發(fā)貨清單、患者護(hù)理、原料采購、零件分銷等等。如果長期得不到管理，這些業(yè)務(wù)過程中的許多都會(huì)變得過時(shí)、過載、累贅、成本過高、定義不當(dāng)，不能適應(yīng)持續(xù)變化的環(huán)境的要求。對(duì)于未能得到適當(dāng)關(guān)注的那些過程而言（由于本章稍后將會(huì)討論到的原因，這類過程的數(shù)目相當(dāng)龐大），其產(chǎn)出的質(zhì)量會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于有競爭力的績效水準(zhǔn)所要求的質(zhì)量。業(yè)務(wù)過程是為產(chǎn)出預(yù)期成果（產(chǎn)品或服務(wù)）而將人員、材料、能源、設(shè)備和信息結(jié)合成為工作活動(dòng)的邏輯構(gòu)成（Pall，1986）。衡量過程的質(zhì)量有三個(gè)主要的尺度，即效果、效率和適應(yīng)性。若產(chǎn)出能夠滿足顧客的需要?jiǎng)t該過程便是有效果的。若能以最小成本實(shí)現(xiàn)其效果則該過程便是有效率的。若隨著時(shí)間的流逝，該過程面對(duì)所發(fā)生的諸多變化仍能保持效果和效率，則稱其具有適應(yīng)性。要滿足顧客的需要并確保組織的健康，管理當(dāng)局就必須樹立起一種過程的觀點(diǎn)。顯然，將過程保持在高質(zhì)量狀態(tài)的必要性是毋庸置疑的。但現(xiàn)實(shí)中，好的過程質(zhì)量只是例外而非常規(guī)。要理解這一點(diǎn)，就必須仔細(xì)考察過程是如何設(shè)計(jì)的，以及隨時(shí)間的流逝會(huì)發(fā)生什么樣的變化。首先來看一下過程的設(shè)計(jì)。由于歷史的原因，西方的企業(yè)組織模式已經(jīng)演變成為由職能專業(yè)化的部門所構(gòu)成的一種等級(jí)制結(jié)構(gòu)。管理當(dāng)局的方向、目標(biāo)和考核由上至下地部署在這一縱向的等級(jí)制構(gòu)造中。然而，產(chǎn)出產(chǎn)品，尤其是顧客所購買產(chǎn)品（組織因此而存在）的那些過程卻是橫跨組織的職能部門水平地流動(dòng)著的（見圖6—1）。傳統(tǒng)上，過程的每一塊職能部分均由一個(gè)部門來負(fù)責(zé)，該部門的主管對(duì)這塊績效承擔(dān)義務(wù)?？墒?，沒有誰對(duì)整個(gè)過程負(fù)責(zé)。很多問題都源自部門要求與整個(gè)過程的要求之間的沖突。在與職能目標(biāo)、職能資源、職能成長相競爭中，跨職能過程備受冷落。結(jié)果，這些過程在運(yùn)作中常常是既無效果也無效率，也注定不具有適應(yīng)性。過程績效不良的又一原因在于所有過程在演化過程中均會(huì)遭受到的自然劣化。例如，在一家鐵路公司中，從公司電話簿中可以看出，“維修職員”頭銜要多于“職員”頭銜。維修職員的設(shè)立是為了防止某些曾發(fā)生過的嚴(yán)重問題的復(fù)發(fā)。隨著時(shí)間的流逝，頭銜上的失衡成為了一個(gè)外在的證據(jù)，表明這些過程將維修固化為了組織的常規(guī)。技術(shù)發(fā)展的加速，再加上顧客期望的攀升，造成了在成本和質(zhì)量方面的全球性競爭壓力。這些壓力刺激了對(duì)跨職能過程的探索，人們在思考如何來明確和理解這些過程并改進(jìn)其績效?，F(xiàn)有大量證據(jù)表明，在整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期中，過程管理技術(shù)是導(dǎo)致過程績效不良的一個(gè)主要問題。職能目標(biāo)常常與必須由跨職能過程來滿足的顧客需要相沖突。這些過程還會(huì)產(chǎn)生出各種各樣的浪費(fèi)（不準(zhǔn)時(shí)、加工廢品等等）。很容易看到，許多產(chǎn)品，如發(fā)貨清單的制作、保險(xiǎn)單的填報(bào)或收款單的支付等，本來只需20分鐘就可以完成但實(shí)際上卻要花費(fèi)20多天。它們也很難及時(shí)改變以對(duì)持續(xù)變動(dòng)的環(huán)境作出反應(yīng)。為了更好地滿足顧客的需要，就必須使這些過程恢復(fù)其效果、效率和適應(yīng)性。

　　約瑟夫·M·朱蘭（Joseph M. Juran，1904—）博士是舉世公認(rèn)的現(xiàn)代質(zhì)量管理的領(lǐng)軍人物。他出生于羅馬尼亞，1912年隨家庭移民美國，1917年加入美國國籍，曾獲電器工程和法學(xué)學(xué)位。在其職業(yè)生涯中，他做過工程師、企業(yè)主管、政府官員、大學(xué)教授、勞工調(diào)解人、公司董事、管理顧問等。他是朱蘭學(xué)院和朱蘭基金會(huì)的創(chuàng)建者，前者創(chuàng)辦于1979年，是一家咨詢機(jī)構(gòu)，后者為明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院的朱蘭質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)中心的一部分。進(jìn)入19世紀(jì)90年代后，朱蘭仍然擔(dān)任學(xué)院的名譽(yù)主席和董事會(huì)成員，以90多數(shù)的高齡繼續(xù)在世界各地從事講演和咨詢活動(dòng)?！≈焯m博士在質(zhì)量管理領(lǐng)域有著赫赫聲名。他協(xié)助創(chuàng)建了美國馬爾科姆•鮑得里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)，他是該獎(jiǎng)項(xiàng)的監(jiān)督委員會(huì)的成員。他獲得了來自14個(gè)國家的50多種嘉獎(jiǎng)和獎(jiǎng)?wù)?。如同質(zhì)量領(lǐng)域中的另一位大師戴明博士一樣，朱蘭對(duì)于日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興和質(zhì)量革命的影響也受到了高度的評(píng)價(jià)，因此日本天皇為表彰他“…對(duì)于日本質(zhì)量管理的發(fā)展以及促進(jìn)日美友誼所做的貢獻(xiàn)”而授予的“勛二等瑞寶章”勛章。美國總統(tǒng)為表彰他在“為企業(yè)提供管理產(chǎn)品和過程質(zhì)量的基本原理和方法從而提升其在全球市場上的競爭力”方面所做的畢生努力而頒發(fā)的國家技術(shù)勛章?！≡谒l(fā)表的20余本著作中，《朱蘭質(zhì)量手冊》被譽(yù)為“質(zhì)量管理領(lǐng)域的圣經(jīng)”，是一個(gè)全球范圍內(nèi)的參考標(biāo)準(zhǔn)。A. Blanton Godfrey博士，本手冊的共同主編，是朱蘭學(xué)院的CEO和主席。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，朱蘭學(xué)院將其咨詢、培訓(xùn)和研究業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了50多個(gè)國家中。Godfrey博士此前是AT&T貝爾實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量理論和技術(shù)部的負(fù)責(zé)人。他是美國統(tǒng)計(jì)學(xué)會(huì)、美國質(zhì)量協(xié)會(huì)和世界生產(chǎn)力科學(xué)院的會(huì)員，還是國際質(zhì)量科學(xué)院的院士。他是《質(zhì)量控制和改進(jìn)的現(xiàn)代方法》以及《醫(yī)治醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)》兩本書的共同作者。他為創(chuàng)建馬爾科姆•鮑得里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)做出了貢獻(xiàn)，并在1988-1990年間擔(dān)任了評(píng)判員的工作。他于1992年獲得了美國質(zhì)量協(xié)會(huì)為表彰他為質(zhì)量管理的理論和實(shí)踐所做的卓越貢獻(xiàn)而頒發(fā)的“愛德華獎(jiǎng)?wù)隆?。Godfrey博士擁有佛吉尼亞技術(shù)學(xué)院的理學(xué)學(xué)士學(xué)位和佛羅里達(dá)州立大學(xué)的理學(xué)碩士和統(tǒng)計(jì)學(xué)博士學(xué)位。Robert E. Hoogstoel，本手冊的副主編，負(fù)責(zé)除統(tǒng)計(jì)部分之外的所有章節(jié)的編輯工作。作為Dana公司的技術(shù)教育主管，他負(fù)責(zé)該公司在質(zhì)量管理方面的全部咨詢和培訓(xùn)工作。他曾在朱蘭學(xué)院做了10年的咨詢師，主要針對(duì)世界范圍內(nèi)的制造業(yè)和流程性行業(yè)的客戶。他與朱蘭博士一道編寫了朱蘭學(xué)院質(zhì)量計(jì)劃培訓(xùn)教材。他擁有康奈爾大學(xué)和加利福尼亞大學(xué)伯克萊分校的工學(xué)學(xué)位。他是紐約州的注冊工程師。Edward G. Schilling博士，本手冊的副主編，負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)部分的各章節(jié)的編輯工作。他是羅切斯特技術(shù)學(xué)院質(zhì)量與應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)中心的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授。他是該中心的主任，也是統(tǒng)計(jì)學(xué)系的教授。在加入羅切斯特技術(shù)學(xué)院之前，他是通用電氣公司照明事業(yè)部照明質(zhì)量運(yùn)營部門的主管。他在布法羅大學(xué)獲得了管理學(xué)士和MBA的學(xué)位，在新澤西的Rutgers大學(xué)獲得了統(tǒng)計(jì)學(xué)碩士和博士的學(xué)位。Schilling博士是美國統(tǒng)計(jì)學(xué)會(huì)、美國質(zhì)量協(xié)會(huì)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)會(huì)、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)和美國試驗(yàn)和材料學(xué)會(huì)的會(huì)員。他曾于1983年榮獲美國質(zhì)量協(xié)會(huì)的休哈特獎(jiǎng)?wù)拢€先后獲得四次Brumbaugh獎(jiǎng)。他是加利福尼亞州的注冊工程師以及ASQ認(rèn)證的質(zhì)量與可靠性工程師。他的著作《質(zhì)量控制中的接收抽樣》和《過程質(zhì)量控制》（與E. R. Ott合著）是本領(lǐng)域中的主要教材。