前言：反思十年中國管理理念引進之怪現(xiàn)狀
目標
理念一企業(yè)戰(zhàn)略：每—分鐘我們都知道自己前進的方向
[引子]
從聯(lián)想的轉型看中國企業(yè)戰(zhàn)略的左右為準
現(xiàn)有業(yè)務競爭激烈面臨萎縮,新業(yè)務曠日持久不見起色,純利有增,營業(yè)額有升,股民反而不買賬,聯(lián)想到底怎么了?縱觀聯(lián)想的轉型之困,我們更容易發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的戰(zhàn)略危機.西方管理的戰(zhàn)略理論認為,企業(yè)不僅要從外部市場和現(xiàn)實技術體系的構成上研究戰(zhàn)略,更要從企業(yè)具有的獨特的自我價值來研究戰(zhàn)略,以此保證企業(yè)的競爭能力有一個持續(xù)性的發(fā)展,而不是單純的規(guī)模增長.
[對話]
[鏈接]格蘭仕的立基(niche)戰(zhàn)略
理念二核心競爭力：知識與技能的超級整合
[引子]
“三點一網(wǎng)”是波導的核心競爭力嗎
做傳呼機起家的寧波波導,在九年的時間里迅速成為國內手機生產與銷售的巨頭.事實上,這種超速發(fā)展對于中國民眾來說并不陌生,許多快速發(fā)展的企業(yè)在規(guī)模迅速擴張后又迅速倒掉的例子比比皆是.所以有人在問：波導的紅旗到底能打多久?而我們想要探討的問題是：波導從“三點一網(wǎng)”的比較優(yōu)勢中,終于形成與洋品牌叫板的規(guī)模,那么波導的核心競爭力是什么?什么又是企業(yè)真正的核心競爭力?以波導的核心競爭力能否在未來與洋品牌的大戰(zhàn)中贏得勝利?
[對話]
[鏈接]不按牌理出牌的神舟電腦
執(zhí)行
理念三人力資本：以“知本”入股的伙伴
[引子]
華帝為什么選擇讓“知本”離開
為把華帝扶上現(xiàn)代企業(yè)管理的十倍速跑道,七位創(chuàng)始人以兩權分離為界全身而退,力邀職業(yè)經理人姚吉慶在華帝集團總經理的位置上一展平生抱負.然而,不到三年,業(yè)績卓著的姚吉慶卻終于沒有轉出“一個與七個”的信任陰影,不得已而黯然出走,成為“創(chuàng)業(yè)是經理人宿傘”的又一鐵桿人證.剖析這一案例,我們關注的是這樣的問題：人力資本與企業(yè)所有者最大的芥蒂在哪兒?企業(yè)所有者與人力資本究竟應該建立一個什么樣的關系?運用以上的分析,如何認識人力資本在授權中所要解決的信任問題?
[對話]
[鏈接]科龍的知本“道德經”
理念四品牌建設：誰承諾誰兌現(xiàn)
[引子]
從腦白金只做產品看中國實業(yè)的后品牌時代
巨人,一個經歷了生死考驗仍然撐住不倒的企業(yè),當它終于征服了大眾——成為億萬人認同的品牌時,史玉柱卻輕盈地繞過了他的實業(yè),出人意料地將這頂品牌王冠戴到了其投資公司的頭上.有人慨嘆,這是中國實業(yè)的悲哀!有人喝喊,是否還有無形的巨手在迫使更多的實業(yè)家遠離品牌?通過這樣的設問,我們意欲考查的問題在于：品牌建設的根本是什么?在中國如何保證一個出色品牌的持續(xù)生命力?
[對話]
[鏈接]奔馳之星的百年承諾
理念五渠道建設：贏得通路無阻
[引子]
從絲寶的終端告急探討渠道建設的根本,
大約是在五六年前的時候,營銷界提出了“終端銷售”的營銷概念,這種創(chuàng)新的渠道模式逐漸成為眾多企業(yè)征戰(zhàn)于過剩經濟時代的法寶.麗花絲寶正是以終端策略完成了一次以小搏大的大捷,在短短的幾年,絲寶贏得了直接與國內第一洗發(fā)水品牌——寶潔叫板的地位.然而,成也渠道,敗也渠道,正當麗花絲寶意氣風發(fā).指點江山之時,卻出現(xiàn)了意想不到的危機.其內部派系林立.勢如水火,最后竟導致集體跳槽的惡性事變,而部分經銷商又因不堪沖貨之苦而轉投競品.至此,絲寶的終端戰(zhàn)略在執(zhí)行上受到重創(chuàng).關心絲寶這一中國日化黑馬的人不禁要問：靠渠道起家的絲寶如何擺脫渠道的危機?而我們想要探討的問題是：渠道建設的根本是什么?如何解決渠道建設和渠道維護中的執(zhí)行問題?
[對話]
[鏈接]藍色巨人從海藍步入天藍
理念六業(yè)務流程重組：梳理當前利益,再造遠景格局
[引子]
從實達重組看流程再造所觸及的深層隱患
面對多元化后的一盤散沙,實達意欲通過業(yè)務流程重組改變現(xiàn)有的集團與子公司之間的混亂管理.但事與愿違,5個月后BPR宣告破產.為了保證銷售增長,實達不得不退回到重組前的集團失控的狀態(tài)中.而從實達的案例中,我們意欲討論的問題是：對于重組所涉及的各種資源,BPR意味著什么?中國企業(yè)實施重組的深層阻力是什么?基于上面的認識,管理者如何在中國企業(yè)順利實施組織革新?
[對話]
[鏈接]伊利奶的流程保鮮術,
理念七信息技術改變管理：在標準化的平臺上尋夢
[引子]
從許繼的ERP實施看中國企業(yè)信息化的瓶頸
河南許繼集團是名列中國制造業(yè)100強的大型國有企業(yè).1998年,許繼交了500萬的咨詢費實施ERP項目,半年安裝成功,5個月后項目以癱瘓告終.幾乎所有中國ERP項目的親歷者都有這樣的認識：在傳統(tǒng)管理體制下的中國企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為“零”.那么每當ERP成為大好新聞背后的空中樓閣時,究竟是什么阻礙著中國企業(yè)去做那個“信息技術改變管理”的美夢呢?通過對許繼集團ERP項目的考察,意在揭示“信息技術改變管理”的一個不可或缺的基本要素——標準化平臺的建設,也正是這個要素的缺失,中國大多數(shù)企業(yè)才遭遇到了信息化管理的瓶頸之阻.
[對話]
[鏈接]標準化筑巢,ERP變鳳凰
理念八企業(yè)并購：買賣好做,伙計難搭
[引子]
讓長天回答凌智：你看重我們什么
甚至在中國成為WTO正式成員之前,外資在國內的并購大戲就已開始,但高潮階段似乎是在2002年,有人稱這一年是“中國的并購元年”.但事實上,并購的意義并不局限于WTO這個層面.因為無論以怎樣面目發(fā)生的并購案,或失敗或成功,所有這些經驗,對那些處于成長中的中小企業(yè)都有著深遠的意義,因為這里涉及一個最基本的話題——尋找合伙人.考察長天與凌智合并中的始亂終棄,我們等于重新溫習了那句老話——“買賣好做,伙計難搭”.合伙過程往往超出雙方當初美好的設想.于是,我們想要探明的就是這樣一些規(guī)律性的問題：尋找合伙人的關鍵是什么?合伙人之間最應看重的是什么?究竟應該如何操作?
[對話]
[鏈接]康佳分蘗病牡丹
保障
理念九企業(yè)文化：時刻總結著制度的核心價值
[引子]
憑海爾的文化危機問張瑞敏靠什么挺進500強
海爾的發(fā)展經歷了三個階段,對最后兩個階段即多元化與海外擴張的走向,有人力捧有人質疑.然而,無論怎樣,有一點人們是認同的,那就是海爾的壯大離不開健康的企業(yè)丈化的保障,,但是,正是海爾的企業(yè)文化,現(xiàn)實中卻正在經受著人們審視的眼光.今天的海爾文化還能經得起全球經濟的考驗嗎?做著“全球500強”之夢的海爾,靠現(xiàn)實中的海爾文化能夠提供充足的動力源嗎?通過基于管理范疇中“文化與制度”的表里關系,論證了企業(yè)文化建設的根本點和基礎點,從而對海爾的文化現(xiàn)狀給予深入的剖析和理性的評判.
[對話]
[鏈接]安然死于安樂
超越
理念十創(chuàng)新：創(chuàng)造與發(fā)明需要安排
[引子]
陸強華為什么敗訴
“陸強華狀告創(chuàng)維索賠千萬案”曾在業(yè)界中被炒得沸沸揚揚.事實上,這個案子之所以引起爭論的另一個深度焦點,即在于“陸強化貢獻給創(chuàng)維的創(chuàng)造性勞動究竟值多少錢?”而陸強華的觀點似乎更尖銳,“在沒有形成切實可行的法律條款前,職業(yè)經理人是不可能擺脫弱勢地位的”.對于其中的是是非非,什么樣的理論可以作為衡量的標準呢?在這里,我們試圖用經濟學的一些原理作一個充分的闡述,即如何從勞動價值的觀點理解創(chuàng)新的本質.而一個企業(yè)在創(chuàng)新實踐的過程中,誰才是真正的創(chuàng)新者?由此而引申出的答案,可作為現(xiàn)代企業(yè)在設計創(chuàng)新機制時必須參照的一個出發(fā)點.
[對話]
[鏈接]康寶現(xiàn)象
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