6σ管理法：追求卓越的階梯

目錄序譯者序前言導言◆ 第一部分
6s管理法的實施簡介 1第1章
一項持續(xù)成功的有效戰(zhàn)略 31.1
6s管理法的成功案例 51.1.1
通用電氣（GE） 51.1.2
摩托羅拉和6s管理法的歷史 81.1.3
聯(lián)合信號/霍尼韋爾 101.1.4
6s管理法浪潮 111.2
6s管理法的好處 141.3
6s管理法的工具和主題 171.4
立足點 22第2章：6s管理法系統(tǒng)的關鍵概念 252.1
從6s管理法的角度看待業(yè)務
領導權 262.1.1
創(chuàng)造一個閉環(huán)系統(tǒng) 262.1.2
系統(tǒng)校準：追蹤X變量和Y變量 282.2
6s管理法評估的介紹 312.2.1
s. 標準差和差異的消除 312.2.2
顧客. 缺陷和6s的層次 362.2.3
通過6s管理法評估獲得收益的總結 382.2.4
6s管理法評估：考慮選項 392.3
6s管理法改進和管理戰(zhàn)略 412.3.1
流程改進：找到目標方案 412.3.2
流程設計/再設計：建立更好的業(yè)務 432.3.3
流程管理：6s管理法領導的內(nèi)部結構 462.3.4
6s管理法改進模型DMAIC 482.4
6s管理法組織的定義 51第3章
為什么全面質(zhì)量管理失敗而6s管理法
卻獲得成功 53第4章
在服務流程和生產(chǎn)流程中應用6s管理法 634.1
生產(chǎn)職能的轉(zhuǎn)變 654.2
服務流程的機遇和現(xiàn)實 674.3
什么使“6s管理法服務”更具挑戰(zhàn)性 674.4
在服務業(yè)中實施6s管理法 714.4.1
提示1：從流程開始 714.4.2
提示2：對問題的微調(diào) 724.4.3
提示3：更好地使用數(shù)據(jù)和事實材料,
減少模糊性 734.4.4
提示4：不要過于強調(diào)統(tǒng)計數(shù)字 744.5
生產(chǎn)部門面對的挑戰(zhàn) 774.5.1
生產(chǎn)部門的挑戰(zhàn)1：用更廣闊的視角看問題 774.5.2
生產(chǎn)部門的挑戰(zhàn)2：由舊有的“認證標準”轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒谈倪M 784.5.3
生產(chǎn)部門的挑戰(zhàn)3：讓所有的工具
適合于你的生產(chǎn)環(huán)境 804.6
更有效地利用6s管理法 81第5章
6s管理法指南 835.1
6s管理法指南的優(yōu)點 845.2
指南的步驟 865.2.1
第1步：辨別核心流程和關鍵顧客 865.2.2
第2步：定義顧客需求 895.2.3
第3步：評估公司當前績效 915.2.4
第4步：辨別優(yōu)先次序. 分析和實施改進 925.2.5
第5步：擴展并整合6s管理法系統(tǒng) 935.3
要點回顧 95第二部分
在組織中采用并加速實施
6s管理法 99第6章
6s管理法是否對我們適用 1016.1
接受6s管理法的準備工作 1026.1.1
對未來商業(yè)之路的評估 1026.1.2
評估公司的當前績效 1046.1.3
評估體系和變革改進能力 1066.1.4
當一家公司不適合采用6s管理法時 1076.1.5
評估的總結：3個關鍵問題 1086.2
從成本/收益角度看6s管理法 1096.2.1
估計潛在收益 1096.2.2
判定實施6s管理法的回報期 1106.2.3
實施6s管理法的費用 1116.2.4
成本/收益和實施6s管理法 113第7章
應該怎樣. 從哪里開始實施
6s管理法 1157.1
從哪里開始：目標. 規(guī)模和時間表 1167.1.1
確定目標 1167.1.2
評估實施6s管理法的規(guī)模 1187.1.3
確定時間表 1197.2
6s管理法指南中的切入點 1207.2.1
業(yè)務轉(zhuǎn)型的切入點 1207.2.2
戰(zhàn)略改進的切入點 1237.2.3
問題解決的切入點 1247.3
指南與你的能力及弱點 1267.4
試驗你的6s管理法 1287.4.1
應該試驗什么 1297.4.2
試驗戰(zhàn)略的關鍵問題 1307.5
6s管理法啟動方案的總結 131第8章
6s管理法的政治學：起發(fā)動與指導作用的領導人所需的準備 1338.1
關鍵措施和職能模型 1348.2
6s管理法實施的領導 135第9章
“黑帶”專家及其他主要角色的準備 1439.1
6s管理法組織中的各種角色 1449.1.1
領導集團或委員會 1449.1.2
負責人或支持者 1469.1.3
執(zhí)行領導 1479.1.4
6s管理法教練 1479.1.5
小組領導人或項目領導人 1489.1.6
小組成員 1499.1.7
過程總負責人 1499.2
角色和結構界定時的選項 1499.2.1
黑帶. 黑帶大師及角色構成 1519.2.2
角色界定的問題 1559.2.3
項目小組成員的選擇 1569.2.4
成為精明的“旅行者小組” 156第10章
6s管理法組織成員的培訓 15910.1
6s管理法有效培訓的要點 16010.2
編制6s管理法培訓課程表 16210.3
6s管理法培訓課程表的一個范例 163第11章
成功改進活動的關鍵：正確的6s管理法項目的選擇 16711.1
項目選擇的要點 16811.1.1
執(zhí)行官/領導培訓 16811.1.2
啟動適當數(shù)量的項目 16911.1.3
適當劃定項目范圍 17011.1.4
既關注效率又關注顧客利益 17011.2
選擇有效項目的步驟 17311.2.1
為項目思路選擇信息來源 17311.2.2
理解哪個項目有資格稱為6s管理法
改進項目 17511.2.3
項目選擇概要 17611.2.4
設定項目選擇標準 17911.3
制作方案陳述 18211.4
選擇方案的注意事項 18411.5
選擇公司實施6s管理法改進活動
的模式 18511.5.1
選擇和不選擇DMAIC模式的原因 18511.5.2
DMAIC模式的潛在好處 186第三部分
實施6s管理法：指南和工具 189第12章
辨別核心流程和關鍵顧客
（6s管理法指南步驟1） 19112.1
步驟1A：辨別核心流程 19512.1.1
核心流程的背景概念 19512.1.2
對核心流程及輔助流程的一般描述 19812.1.3
界定并調(diào)整公司的核心流程 20312.2
步驟1B：界定公司業(yè)務流程的
關鍵輸出物和關鍵顧客群 20812.3
步驟1C：繪制高級核心流程圖 20912.3.1
SIPOC流程圖 20912.3.2
SIPOC圖與繪制核心流程圖 21112.3.3
使用核心流程圖 21412.3.4
辨別核心流程和關鍵顧客的注意事項 216第13章
定義顧客需求（6s管理法指南步驟2） 21713.1
步驟2A：收集顧客數(shù)據(jù), 制定
“顧客反饋”戰(zhàn)略 21913.2
步驟2B：建立績效指標并制定
需求說明 22913.2.1
顧客需求的類型：產(chǎn)品和服務 22913.2.2
深入細節(jié)：需求說明 23413.3
步驟2C：分析顧客需求并對其
排序, 將顧客需求與公司戰(zhàn)略連接起來 240第14章
評估公司當前績效（6s管理法指南步驟3） 24514.1
理解業(yè)務流程評估活動 24714.1.1
評估概念1：先觀察后評估 24714.1.2
評估概念2：連續(xù)評估量和離散評估量 24914.1.3
評估概念3：有因評估 25314.1.4
評估概念4：評估流程 25514.2
評估偶發(fā)事件或低頻率事件 25714.3
步驟3A：針對顧客需求規(guī)劃并
評估公司的行為績效 25814.3.1
選擇評估對象 25814.3.2
對評估量進行可操作性定義 25914.3.3
識別資料來源 26214.3.4
準備收集資料和抽取樣本的計劃 26314.3.5
實施評估措施并修正評估結果 27314.4
步驟3B：開展誤差評估活動并
識別改進機會 27414.4.1
產(chǎn)品績效評估 27514.4.2
全流程績效評估 29014.4.3
計算“質(zhì)次成本” 29314.4.4
運用底線（基線）評估量 29314.4.5
評估公司當前績效的注意事項 294第15章
改進6s管理法流程（6s管理法指南步驟4A） 29715.1
流程改進案例概述 30115.2
定義階段：分清問題. 目標和流程 30415.2.1
6s管理法項目章程 30515.2.2
識別和傾聽顧客的意見 31215.2.3
識別并用文件記錄流程 31515.2.4
定義階段的注意事項 31815.3
評估階段：提出基線方案并精簡
問題 31915.3.1
評估量的選擇 32215.3.2
評估階段的注意事項 32415.4
分析階段：使自己成為流程“偵探” 32515.4.1
根本原因分析循環(huán)圖 32615.4.2
根本原因循環(huán)圖的切入點 33015.4.3
流程繪制方法和流程分析方法 33515.4.4
邏輯原因分析方法 33915.4.5
分析數(shù)據(jù)的直觀工具 34115.4.6
結束分析階段 35115.4.7
分析階段的注意事項 35215.5
改進階段：提出. 選擇并實施
解決方案 35315.5.1
建議. 目標和方法 35515.5.2
比較并挑選方案 36015.5.3
實施流程改進活動 36115.5.4
結束改進階段 36515.5.5
改進階段的注意事項 36615.6
你的公司該如何做 367第16章
設計/再設計6s管理法流程
（6s管理法指南步驟4B） 36916.1
引言和內(nèi)容提要 37016.2
“6s管理法設計”的優(yōu)點 37116.3
流程設計/再設計的啟動 37416.3.1
流程設計案例概要 37416.3.2
流程設計/再設計的基本條件 37616.4
定義：定義再設計的目標. 范圍
和要求 38216.4.1
設計/再設計的章程 38316.4.2
計劃/流程的范圍 38616.4.3
定義及修改流程的產(chǎn)出和需求 39016.4.4
流程設計/再設計定義階段的注意事項 39316.5
評估：建立績效基準 39416.5.1
評估標準和設計/再設計概述 39416.5.2
流程設計/再設計評估階段的注意事項 39616.6
分析：建立再設計的基礎 39616.6.1
流程設計及分析 39816.6.2
流程價值分析 39816.6.3
流程時間分析 40216.6.4
總結性分析 40416.6.5
流程設計/再設計分析階段的注意事項 40416.7
改進：設計和實施新流程 40716.7.1
改進階段的步驟 40716.7.2
流程設計的基本組成 41116.7.3
流程流和管理選項 41416.7.4
復查和完善設計 41716.7.5
實施新流程 42216.7.6
流程設計/再設計改進階段的注意事項 430第17章
擴展. 整合6s管理法系統(tǒng)
（6s管理法指南步驟5） 43317.1
引言和內(nèi)容提要 43417.2
步驟5A：提供連續(xù)的評估量和措
施以支持改進（控制） 43617.2.1
為解決方案建立強有力的支持 43617.2.2
為變動和新方法備案 43717.2.3
建立有意義的評估量及圖表 44117.2.4
建立流程應對計劃 44417.2.5
連續(xù)的評估量及控制的注意事項 44617.3
步驟5B：定義流程負責制及管理
責任 44717.3.1
6s管理法和流程管理視點 44717.3.2
流程負責人 44817.4
步驟5C：實施閉環(huán)管理并向6s
管理法的績效水平推進 45317.4.1
流程管理工具 45417.4.2
繼續(xù)向6s管理法前進 45717.4.3
6s績效管理中的注意事項 457第18章
高級6s管理法工具：概述 45918.1
統(tǒng)計流程控制和控制圖 46118.1.1
何時及為何使用SPC/控制圖 46118.1.2
“控制”在SPC/控制圖中的含義 46218.1.3
控制圖和顧客需求 46418.1.4
使用控制圖 46418.1.5
SPC/控制圖中的注意事項 46518.2
統(tǒng)計的顯著性檢驗（X2檢驗.
t檢驗及方差分析） 46618.2.1
統(tǒng)計的顯著性檢驗的使用 46718.2.2
統(tǒng)計分析的基礎：零假設 46718.2.3
統(tǒng)計的顯著性檢驗：方法和示例 46818.2.4
統(tǒng)計檢驗的基本步驟 47018.2.5
統(tǒng)計的顯著性檢驗中的注意事項 47118.3
相關和回歸分析 47218.3.1
相關和回歸分析的使用 47218.3.2
相關和回歸分析的類型 47318.3.3
相關和回歸分析的注意事項 47518.4
實驗設計 47618.4.1
實驗設計的使用 47718.4.2
實驗設計的基本步驟 47718.4.3
實驗設計中的注意事項 47818.5
失敗模式和影響分析 48018.5.1
失敗模式和影響分析的使用 48018.5.2
失敗模式和影響分析的工作原理 48018.6
錯誤檢查（防故障程序） 48218.6.1
錯誤檢查的使用 48318.6.2
錯誤檢查的基本步驟 48318.6.3
錯誤檢查中的注意事項 48518.7
質(zhì)量功能分解 48618.7.1
質(zhì)量功能分解的使用 48618.7.2
質(zhì)量功能分解的基礎 48718.7.3
質(zhì)量功能分解中的注意事項 489總結
公司獲得成功的12個要點 491附錄
6s管理法工作手冊和表格 499參考文獻 509詞匯表 513注釋 529