目錄再版序言編者的話1傳統(tǒng)工藝地毯制造有限公司 1杰姆·鄧洛普,著名企業(yè)家,傳統(tǒng)工藝地毯制造有限公司的所有者正在為公司將來的發(fā)展作決策.論證了過去及未來一體化的可能性,同時(shí)也考慮了公司生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的收益.鄧洛普必須決定所有這些行動(dòng)的先后順序.方向及時(shí)間安排.2保健設(shè)備公司：經(jīng)營在韓國 13保健設(shè)備公司的執(zhí)行董事對(duì)其公司的領(lǐng)導(dǎo)狀況日益擔(dān)心.擔(dān)心的原因在于：全資子公司的總裁在公司的起步階段發(fā)揮了重要作用,但是,自那以后,該總裁的行為越來越有問題,以至于對(duì)子公司的業(yè)務(wù)起到了破壞作用.因此,有必要為他制定一套領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃,否則就解雇他.3潘麥合作社 23泰國一家從事女性紡織品生產(chǎn)的公司—潘麥合作社的新任營銷顧問正試著為合作社的未來制定戰(zhàn)略計(jì)劃.他需要決定產(chǎn)品/市場以及分銷方式的選擇—潘麥?zhǔn)欠駪?yīng)該尋求更多的出口市場,還要解決合作社原有的經(jīng)營問題.由于他只為潘麥服務(wù)兩年,所以他做出的任何改變必須具有持續(xù)性.4賈維特實(shí)業(yè) 33案例講述的是一個(gè)加拿大人事經(jīng)理到日本的分公司解決高層管理爭端,他將為西半球的賈維特公司總裁作建議.如果爭端解決得不合適,很可能出現(xiàn)幾個(gè)重要人員聯(lián)名辭職的狀況.其中描述了緊張的感覺,也包括私人調(diào)查和秘密會(huì)議.5安塔汽車公司—第三部分：相互沖突的目標(biāo) 43羅伯·戴恩是一家汽車裝配廠的生產(chǎn)研究部門主管設(shè)計(jì)的經(jīng)理.他目前分管一個(gè)計(jì)算機(jī)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作,該項(xiàng)目將研制一個(gè)自動(dòng)化程度很高的系統(tǒng).5個(gè)月來,他指導(dǎo)3名公司雇員安裝模擬生產(chǎn)線,可是由于羅伯最近的工作還要同時(shí)負(fù)責(zé)4~5個(gè)項(xiàng)目,每個(gè)項(xiàng)目都處于不同的完成階段.他讓他的助手們一起工作,自己很少參與,結(jié)果到5月份的時(shí)候,他面臨著項(xiàng)目不能如期完成的壓力以及不必要的過度設(shè)計(jì),作為項(xiàng)目的管理者羅伯必須決定如何最有效地重新鼓起助手們的干勁,在完成期限到來之前,達(dá)到預(yù)期的設(shè)計(jì)需要.6昆士蘭礦業(yè)有限公司 45本案例詳細(xì)描述了一家澳大利亞大型礦業(yè)及冶金聯(lián)合企業(yè)的管理模式.合伙人由兩方構(gòu)成—美國人和澳大利亞人.盡管是同等投資,然而澳大利亞方是主導(dǎo)一方,澳大利亞方并沒有做好這項(xiàng)工作.美方十分沮喪,然而又不知怎樣影響他們的合作伙伴.美方曾嘗試在礦業(yè)公司引進(jìn)一種新的技術(shù)并進(jìn)行推廣,然而卻以失敗而告終.本案例將成為管理控制以及影響合資伙伴的精彩范例.作為主導(dǎo)方具有何種意義？合資雙方在經(jīng)營管理與戰(zhàn)略決策中的作用如何？7麥瑞顛鎂制品公司：國際技術(shù)轉(zhuǎn)移 53麥瑞顛是世界范圍內(nèi)汽車部件產(chǎn)業(yè)的鎂壓鑄件供應(yīng)商,在加拿大.美國和意大利分設(shè)有三家生產(chǎn)廠,這些工廠之間存在很明顯的差異.總經(jīng)理米勒要去探訪這些工廠以便了解怎樣改善麥瑞顛的內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)移,還要了解差異存在的原因,并找到解決問題的對(duì)策.8維多利亞重型設(shè)備有限公司（修訂版） 63維多利亞重型設(shè)備有限公司是一個(gè)由家族所有并經(jīng)營的企業(yè),它由一個(gè)具有事業(yè)心.且具有企業(yè)家才能的決策者領(lǐng)導(dǎo),如今他決定較少參與商業(yè)事務(wù).在最近幾年,維多利亞重型設(shè)備有限公司進(jìn)行了兩次重組,本案例重點(diǎn)討論組織及戰(zhàn)略問題,這一切將對(duì)新總裁提出調(diào)查報(bào)告.9特威爾實(shí)業(yè)有限公司 75如何保持穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增長以及如何上一個(gè)富有競爭性的新項(xiàng)目,這一切將給一個(gè)成功的企業(yè)所有者.經(jīng)理及其管理層越來越大的壓力.如果事業(yè)發(fā)展并保持良好態(tài)勢,管理者及他的助手們是不愿意改變他們的管理方式.在這種情況下,需要進(jìn)行戰(zhàn)略或組織調(diào)整嗎？如果進(jìn)行調(diào)整,那么又是以何種方式.進(jìn)行何種調(diào)整？10中國煙火業(yè) 87本案例講述的是一個(gè)經(jīng)歷了激烈競爭和管制的行業(yè).中國在20世紀(jì)70年代末采取開放政策之后,煙火行業(yè)繁榮興盛起來,占全世界煙火出口銷售的90%.但是,從90年代中期開始,中國和世界其他國家政府出于安全考慮紛紛設(shè)立嚴(yán)格的管制條例.同時(shí),大量家庭手工煙火作坊的涌現(xiàn)導(dǎo)致了價(jià)格的迅速下滑.案例要求學(xué)生進(jìn)行行業(yè)分析,預(yù)測行業(yè)的吸引力,以及從個(gè)人投資者的角度提出提高行業(yè)吸引力的計(jì)劃方案.11盈科數(shù)碼動(dòng)力公司（A）：連接全世界 97盈科數(shù)碼動(dòng)力公司是香港的一家因特網(wǎng)公司.在1999年中還是一個(gè)不起眼的公司,到了2000年初就成了亞洲和中國的一個(gè)領(lǐng)先因特網(wǎng)競爭公司.為了實(shí)現(xiàn)它的成長,盈科采取了一種咄咄逼人的收購戰(zhàn)略,這使它擁有了大量因特網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的所有權(quán).本案例描述了盈科的最大潛在收購—收購香港電信,后者是香港第四大公司.學(xué)生們將看到進(jìn)入一個(gè)迅速成長的產(chǎn)業(yè)新手是怎樣迅速地建立起影響的,將了解因特網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢所在,以及從向顧客提供一個(gè)集成服務(wù)的公司的角度考察因特網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu).12英語街.com：網(wǎng)上英語教室 113“英語街.com”的創(chuàng)辦人決定吸引一些風(fēng)險(xiǎn)投資家為公司注資.“英語街.com”是一家為中國大陸.香港地區(qū)居民提供多媒體英語教學(xué)的互聯(lián)網(wǎng)公司,創(chuàng)辦人把“英語街”這個(gè)主意開發(fā)成了一個(gè)網(wǎng)站原形,她正在把網(wǎng)站與建議書結(jié)合起來為融資演講做準(zhǔn)備,以期獲得業(yè)務(wù)的全面發(fā)展.13加拿大皇家銀行在泰國 125離開15年后,加拿大皇家銀行再次來到泰國.在經(jīng)濟(jì)高度不穩(wěn)定時(shí)期(1997年～1998年),該銀行必須慎重權(quán)衡泰國市場與亞太地區(qū)其他市場的優(yōu)缺點(diǎn).該案例涉及附屬成本（包括人員.資本費(fèi)用）,組織和人力資源管理事項(xiàng)以及市場最佳戰(zhàn)略.14肯德基在中國（A） 143東南亞肯德基公司新任副總裁托尼·王,必須權(quán)衡在中國不同地區(qū)投資的利益差別.在市場調(diào)查的最初階段,重點(diǎn)是考察中國四個(gè)可能投資的地區(qū).無論是在中國還是在東南亞,他必須在自己個(gè)人的雄心與失敗的可能性之間進(jìn)行權(quán)衡.
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào) 