推薦序
前言
第1章戰(zhàn)略管理概述
“女士們.先生們,快過來看戰(zhàn)略管理這只大象”
我們以一個人們耳熟能詳?shù)脑⒀浴睹と嗣蟆纷鳛殚_頭.我們對戰(zhàn)略形成的
認識就如同盲人摸象,因為從未有人具備這種完整地審視大象的眼光,每個人都
僅僅認識到戰(zhàn)略形成的某一部分,對其余認識不到的部分則一無所知.當然,我
們不能把局部加以簡單的拼湊來得到完整的大象,一只完整的大象遠非簡單的局
部相加.但我們?yōu)榱苏J識整體,必須先理解局部.
第2章 設計學派
把戰(zhàn)略形成看做一個概念作用的過程
戰(zhàn)略形成應該是一個有意識的.深思熟慮的思維過程.必須有充分的理由才
能采取行動,有效的戰(zhàn)略產(chǎn)生于受嚴密控制的人類思維過程.例如,安德魯斯在
另外一本書中認為,只有在管理人員盡可能深思熟慮制定戰(zhàn)略時,他才能真正了
解自己在做什么.在這個意義上可以說,戰(zhàn)略制定是一個通過后天學習獲得.而
不是與生俱來的技巧,也不是什么直覺技巧,它必須通過真實的學習才能獲得.
第3章計劃學派
把戰(zhàn)略形成看做一個正式的過程
戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的.正式的過程,該過程被分解成清晰的步驟,每個步
驟都采用核查清單進行詳細的描述,并由分析技術(shù)來支撐.
就像我們已經(jīng)看到的那樣,注重戰(zhàn)略的分解和正式化意味著像日程安排.制
定計劃和編制預算這些最有用的行動受到了關注.而有關戰(zhàn)略創(chuàng)造的實實在在的
活動實際上并沒有得到重視.因此,戰(zhàn)略規(guī)劃通常歸結(jié)于行為控制的數(shù)字游戲,
而這些數(shù)字游戲與戰(zhàn)略幾乎根本沒有關系.
第4章 定位學派
把戰(zhàn)略形成看做一個分析的過程
在奎因看來：“有效的戰(zhàn)略是圍繞少數(shù)幾個關鍵概念和觀點而形成的,而這
些關鍵的概念和觀點不僅給企業(yè)帶來了凝聚力.平衡力和重點,”此外還提供了
“與高智商對手進行對峙的能力,這樣就迫使對手擴大其承諾范圍,然后我們集
中力量朝一個明確的方向進攻,占領一個預先選好的細分市場,最后在這個市場
中建立自己的控制點,以此為基礎重新組織,進行擴張,以求在更大的領域內(nèi)占
領主導地位”.
第5章企業(yè)家學派
把戰(zhàn)略形成看做一個預測的過程
這一學派最核心的概念就是遠見,它產(chǎn)生于領導人的頭腦之中,是戰(zhàn)略的思
想表現(xiàn).遠見既是一種靈感,又是一種對戰(zhàn)略任務的感覺,是一種指導思想.其
實,遠見常常表現(xiàn)為一種想像,而不是一份詳細闡述的計劃(用文字和數(shù)字表現(xiàn)
的計劃).這就使戰(zhàn)略非常靈活,所以領導人在制定戰(zhàn)略時就能充分運用其經(jīng)
驗.這說明,企業(yè)家戰(zhàn)略既是深思熟慮的,又是隨機應變的：在總體思路和對方
向的判斷上深思熟慮,在具體細節(jié)上可以隨機應變,可以在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈
活地進行變更.
第6章 認識學派
把戰(zhàn)略形成看做一個心理過程
卡爾·韋克喜歡講述這樣一個故事：一隊在阿爾卑斯山演習的匈牙利士兵在
暴風雪兩天后還沒有回來.第三天,士兵們回來了,他們解釋道：
是的,我們認為迷路了,只能等死.但當我們中的一個人在口袋里發(fā)現(xiàn)了一
張地圖,我們一下子平靜了許多.我們搭起了帳篷,熬過了暴風雪.運用地圖,
我們找到了感覺.現(xiàn)在我們出來了.派遣部隊的上尉拿過倍受關注的地圖看了
看,驚奇地發(fā)現(xiàn)它不是阿爾卑斯山地圖,而是比利牛斯山的地圖.
故事的寓意是很明顯的,當我們迷路時,地圖會幫助我們.換句話說,錯誤的
心理反應比根本沒有反應好得多.至少,他會給你勇氣,從而激勵你采取行動.
第7章 學習學派
把戰(zhàn)略形成看做一個應急的過程
開始,戰(zhàn)略就像花園中的種子一樣產(chǎn)生.它不會像番茄那樣在溫室中培
育.換句話講,戰(zhàn)略的形成過程可能長了些.有時,讓模式自己出現(xiàn)會比給組織
加一些人為的模式更重要.
這種戰(zhàn)略可以在任何人們可以而且愿意學習的地方生根.有時,一個遇到特
殊良機的個人或單位會創(chuàng)造出自己的模式.一旦開創(chuàng)了這種先例,這種行為便不
可避免地發(fā)生.而在另外一些時候,通過各種人為的調(diào)整,一些行動逐漸形成
一個戰(zhàn)略主題.外部環(huán)境會把一個模式強加給一個毫無準備的組織,最關鍵的是
組織不能總是計劃出戰(zhàn)略應該出現(xiàn)在那里,更別提制定戰(zhàn)略計劃本身了.
第8章 權(quán)力學派
把戰(zhàn)略形成看做一個協(xié)商過程
波特列舉的行動與反行動主要針對已確立其地位并一心想要維持對其有利的
相對優(yōu)勢的企業(yè)而言的.運用手腕與對手溝通,通過協(xié)商達成互利協(xié)議比公開作
對更為明智.將威脅和承諾結(jié)合起來已獲得優(yōu)勢,是一種互為補充的外交手段.
因此,這里講的戰(zhàn)略,與其說是謀求地位,倒不如說是施展計謀,這種戰(zhàn)略
是在初期已建立穩(wěn)定秩序的情況下所采用的.戰(zhàn)略有各種佯攻和陰謀詭計所組
成,通常具有愚弄競爭對手的意圖.
第9章 文化學派
把戰(zhàn)略形成看做一個集體思維的過程
我們把組織文化與集體認識相聯(lián)系.它就成為“組織的精神世界”,或者,成
為傳統(tǒng)和習慣以及各種更為明確的表現(xiàn)形式——故事,符號,甚至建筑物和產(chǎn)品等
的共同信念.佩蒂格魯在寫到組織文化可以被看做“富有表達力的社會組成部分”
時做了個很好的比喻,好像人體的有機組織一樣,組織文化的骨骼連接著組織過程
的肌肉.從某種意義上說,文化代表著組織的生命力,代表著機體的靈魂.
第10章 環(huán)境學派
把戰(zhàn)略形成看做一個反應的過程
環(huán)境,作為一種綜合力量向組織展現(xiàn)自身,是戰(zhàn)略形成過程中的中心角色.
組織必須適應這些環(huán)境力量,否則會被“淘汰”.領導由此變成了一種被動的
因素,負責觀察了解環(huán)境并保證組織完全適應.組織結(jié)束群集在原來所處的獨
特的生態(tài)型小環(huán)境和位置中,直至資源變得稀少或者條件變得惡化敵對,然后組
織消失滅亡.
第11章 結(jié)構(gòu)學派
把戰(zhàn)略形成看做一個轉(zhuǎn)變的過程
與眾所周知的馬與馬車,或婚姻中的男人與女人一樣,結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)變也形影相
隨,而它們其實有很大的區(qū)別——至少在文獻和戰(zhàn)略管理的實踐中所反映的要有
所不同.結(jié)構(gòu)往往被學術(shù)派人物所研究和描述(因為這是一個概念問題),而轉(zhuǎn)
變則往往被經(jīng)理們所運用,(特別是)被顧問們所描述(因為這是很復雜的商
務).在我們狩獵旅行的比喻中,一邊是去追蹤,另一邊是去設陷阱.但都是在
繼續(xù)尋找那個大象.再返回我們另一個比喻,好比是馬和車,馬(過程)必須不
斷地把馬車(狀態(tài))從一個地方拉到另一個地方.
第12章 結(jié)束語
“女士們.先生們,堅持下去,你們馬上就會看到
完整的大象”
每個人都感知了大象的一部分,每個人都做出了自己有限的分析判斷,但仍
不能把這些“尖硬的”.“又長又軟的”.“粗大柱子”與其他可想像的部分加
在一起而拼湊得到完整的大象.不建立全面綜合的觀點,就會迷失在個體研究之
中.這種觀點是另一種程式的知識領域,不能用與局部探索相同的方法來得到,
也不能以對各個獨立觀察的簡單疊加而得出.
后記
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